Thói đời thường "Còn bạc, còn tiền còn đệ tử. Hết cơm, hết rượu hết ông tôi", nhưng với startup lại có vẻ ngược lại. Khi không tiền, startup chỉ có vài người co-founders đồng cam cộng khổ gắn bó, nhưng khi có tiền lại khó có thể đi cùng. Giám đốc IDG Capital (trước là IDG Ventures) Đức Trần chiêm nghiệm: 80% startup khi nhận khoản vốn vòng series B sẽ xung đột bởi câu chuyện "mày oai hơn tao"...
Chia sẻ tại Tọa đàm "Tái cấu trúc doanh nghiệp gia đình Việt Nam: Kiến tạo và Thách thức", ông Đức Trần - Giám đốc IDG Capital (trước là IDG Ventures) cho biết, một trong những thách thức của doanh nghiệp gia đình là xung đột huyết thống trong cơ cấu tổ chức quyền lực.
Câu chuyện ấy cũng tương tự như doanh nghiệp khởi nghiệp, các startup giai đoạn ban đầu. Khi còn nhỏ, vốn mỏng, một doanh nghiệp khởi nghiệp chỉ có vài ba co-founders gắn bó với nhau không khác gì những người anh em trong gia đình, kiêm nhiệm các đầu việc quan trọng.
"Nhưng sau 5 năm, 80% doanh nghiệp khởi nghiệp nhận khoản vốn thứ 2 - series B, ở mức 10 - 20 triệu USD, lúc ấy sẽ nảy sinh xung đột. Lúc trước vui, giờ thì "mày oai hơn tao", xung đột trong vấn đề ra quyết định", ông Đức nhận định từ chính những trải nghiệm đầu tư tại IDG Capital.
Có rất nhiều trường hợp tôi nghĩ nên là nhỏ trong giới hạn gia đình, ví dụ như Phở Sướng ở Đinh Liệt, 4 thế hệ duy trì quán phở trong 120 năm. Một doanh nghiệp như vậy làm lớn thì hỏng như Phở 24...
"Khi có tiền, với tất cả công ty khởi nghiệp chúng tôi làm việc, sau 5 -7 năm thì bắt đầu xung đột, chia đàn xẻ nghé, vì các co-founders khác định hướng, và chia rẽ, không khác gì anh em".
Với kinh nghiệm đầu tư tại IDG Capital từ năm 2006, ông Đức nhìn nhận tất cả công ty đều trải qua 4 chu kỳ:
1- Khởi nghiệp. Chông chênh và có thể "chết" bất cứ lúc nào. Sau 5-7 năm, sẽ bước sang giai đoạn 2
2- Hoặc là chết, hoặc tồn tại được thì bùng phát
3- Lại bước vào giai đoạn chông chênh để tìm con đường phát triển
4- Sau 15 - 20 năm, doanh nghiệp nói chung sẽ đi vào giai đoạn bền vững, gặp cơ hội tốt của thị trường sẽ tăng trưởng vững mạnh.
"Một bài toán chung là hầu hết doanh nghiệp khi vượt ra giai đoạn 10 - 20 năm đều phải thay đổi thành viên HĐQT, Tổng Giám đốc, Chủ tịch…, bởi lúc ấy công ty vượt lên một tầm lớn. Tất cả công ty lớn đều có một nguyên tắc duy nhất: Quy trình ra quyết định phải đúng", ông Đức nói.
Câu chuyện để ra được quyết định đúng mà vẫn muốn đúng cơ cấu quyền lực co cụm trong quan hệ huyết thống thì khó, vì như Giám đốc IDG Capital phân tích, "phúc lớn lắm thì một người mới sinh nở ra nhiều người tài", lời giải cho bài toán khi ấy là phải đi tìm người tài từ bên ngoài.
Có những mô hình chỉ phù hợp với quy mô gia đình.
"Nếu muốn doanh nghiệp của mình lớn, rõ ràng là phải sử dụng nhân tài bên ngoài. Muốn doanh nghiệp nhỏ thì nên giữ ở quy mô gia đình. Tất nhiên, có rất nhiều trường hợp tôi nghĩ nên là nhỏ trong giới hạn gia đình, ví dụ như Phở Sướng ở Đinh Liệt, 4 thế hệ duy trì quán phở trong 120 năm để giữ bí quyết làm phở. Một doanh nghiệp như vậy làm lớn thì hỏng như Phở 24... Có những thứ phù hợp với doanh nghiệp gia đình".
Ông Đức nhìn nhận để một doanh nghiệp gia đình, một startup phát triển, cần chuẩn bị thách thức đón nhận những đối thủ nước ngoài tràn vào. Bên cạnh việc gọi vốn, doanh nghiệp phải tuân thủ toàn bộ khoa học về quản trị nhân sự, và nhân tài vào công ty cũng cần được gửi đi học nước ngoài chứ không chỉ là nhân tài con cháu trong gia đình.
Giám đốc IDG Capital cũng tiết lộ tiêu chí đầu tư của IDG Capital là nhắm vào các doanh nghiệp gia đình cỡ vừa, doanh thu chừng mười mấy ngàn tỷ đồng/năm chứ không lựa chọn đầu tư doanh nghiệp nhỏ. Sau khi mua lại 10% - 30% cổ phần, sẽ cử nhân sự tham gia vào HĐQT, tái cấu trúc doanh nghiệp nhắm mốc đưa doanh nghiệp ấy lên sàn, hoặc chuyển nhượng.
Bình An
Theo Trí Thức Trẻ
