Chủ tịch FPT Software: 'Khi sự việc có 2 cách giải quyết, tôi luôn ưu tiên ý kiến cấp dưới'

Trên con đường đi tìm bí quyết thành công trong kinh doanh tại Châu Á, người ta đã nghiên cứu hàng trăm ngàn doanh nghiệp ở đây. Thật kinh ngạc, vấn đề được nhắc đến nhiều nhất là bất đồng ý kiến nội bộ doanh nghiệp.

Trong nhiều trường hợp, "bất đồng ý kiến nội bộ" chính là kẻ thù số một của hoạt động kinh doanh. Kẻ thù này còn nguy hiểm hơn cả các đối thủ cạnh tranh bên ngoài, bởi nó khiến doanh nghiệp mất tập trung và đi chệch đường.

Nó khiến nhân viên thay vì tập trung thời gian làm việc để đạt các mục tiêu cao hơn cho bản thân và doanh nghiệp, thì chỉ lo bảo vệ ý kiến bản thân. Nó làm xói mòn niềm tin trong nhân viên, vơi dần tính cam kết và rơi rụng lòng trung thành của họ. Nó làm giảm năng suất làm việc, bởi những người bất đồng do không thể hợp tác với nhau...

Đứng trước bài toán này, ông Hoàng Nam Tiến - Chủ tịch FPT Software cho biết: "Nếu có gì đáng để khoe ở FPT Software, thì đó là chúng tôi luôn tôn trọng sự khác biệt. Không chỉ cá nhân các sếp, các thành viên trong ban lãnh đạo, mà là tất cả nhân viên".

Gia nhập FPT từ năm 1993, ông Tiến bắt đầu từ những công việc "cỏn con" như lau dọn, máy tính, tới năm 2011 đã giữ chức Chủ tịch FPT Software, chỉ huy hơn 10.000 nhân sự bên dưới. Là một trong những gương mặt lãnh đạo chủ chốt của Tập đoàn, ông tự nhận mình đã thấm nhuần "tư tưởng FPT".

Theo ông Tiến, dù ở bất kì ngành nghề, vị trí nào trong Tập đoàn FPT, chữ Tôn luôn được đặt lên đầu tiên. Trong đó, Tôn là Tôn Trọng.

Chủ tịch FPT Software cho rằng, rời bỏ hay không rời bỏ, điều đó phụ thuộc vào "chất keo" gắn kết giữa doanh nghiệp và nhân viên.

Ông giải thích: "Tôn trọng ở đây không có nghĩa là cấp dưới tôn trọng cấp trên, hay người trẻ tôn trọng người già, mà là tôn trọng sự khác biệt. Và một khi các thành viên đã tôn trọng nhau, thì phải tiếp thu ý kiến và lắng nghe nhau".

Chủ tịch FPT Software lấy ví dụ, trong một tập thể 10.000 người luôn có rất nhiều ý kiến trái chiều, nhẹ nhàng có, gay gắt cũng có. Nhưng từ trên xuống dưới, nhất nhất đều tuân theo chỉ đạo: Khi đưa ra một sự việc có hai cách để giải quyết, bao giờ cũng ưu tiên cách giải quyết của cấp dưới, dù biết đôi khi đó là cách làm sai.

"Sở dĩ chúng tôi chọn cách giải quyết có phần ngược đời và đầy rủi ro như vậy, vì muốn để người trẻ được thử sức, được thấy sự dân chủ ở FPT Software nói riêng, Tập đoàn nói chung".

Theo ông Hoàng Nam Tiến, bất kì ai từng ở vai trò quản lý sẽ thấy, người lãnh đạo gạt bỏ ý kiến của nhân viên thì dễ. Cùng ngồi với nhân viên, tiếp thu và lắng nghe mới khó. Do đó, bản thân ông luôn tạo cơ hội cho cấp dưới. Trước mỗi vấn đề luôn cùng cấp dưới bàn bạc và chọn ra con đường đúng đắn nhất.

Làm sao để tôn trọng 10.000 sự khác biệt?

Ông Tiến cho rằng, doanh nghiệp càng lớn, càng có nhiều sự khác biệt trong nội bộ. Do đó, vai trò của người thuyền trưởng lại càng quan trọng. Đó là làm sao để dung hòa mọi ý kiến, đồng thời, tạo cơ hội phát triển cho mọi thành viên công ty.

Chủ tịch FPT Software nói: "Doanh nghiệp dù có 10 người, 100 người, hay thậm chí 10.000 người, nếu lãnh đạo biết khéo léo gắn kết mục tiêu chung của công ty với mục tiêu của các cá nhân, thì tập thể sẽ tiến được xa cùng nhau".

Theo vị lãnh đạo này, khi tập thể FPT Software vừa cán mốc 10.000 người, ông đã hướng tới mục tiêu "lo liệu" được cho 30.000 con người. Nghĩa là trong 3 - 4 năm tới, nếu đội ngũ không rơi rụng, thì 10.000 nhân sự trước đó sẽ có cơ hội trở thành các chuyên gia công nghệ, cấp cán bộ hoặc lãnh đạo.

Ông Tiến lấy dẫn chứng, ở FPT Software, có những bạn trẻ mới 28 tuôi đã được bổ nhiệm làm Giám đốc của đơn vị quy mô 500 người. "Chúng tôi mang cơ hội đến với tất cả mọi người. Nếu không thành lãnh đạo, nhân sự hoàn toàn có thể trở thành chuyên gia công nghệ".

Tất nhiên, để làm được điều đó, nhân viên cũng cần có "sự đói khát hung hãn". Mà theo ông Hoàng Nam Tiến diễn giải ra là: mong muốn được làm việc, kiếm ra nhiều tiền, tiếp xúc công nghệ mới nhất, được đi ra thị trường thế giới.

Ngược lại, phía doanh nghiệp cũng cần có trách nhiệm tạo ra các chính sách, môi trường làm việc thuận lợi, để bất kì nhân viên nào cũng mong muốn được phát triển, có thu nhập cao hơn, thành đạt hơn...

Thế nhưng, Chủ tịch FPT Software cũng không phủ nhận, đôi khi chế độ, điều kiện tốt rồi, vẫn có những "đồng chí" rơi rụng.

"Trước giờ tôi vẫn nghe người ta nói câu: Nhân viên không rời bỏ công ty, họ rời bỏ lãnh đạo của mình. Ban đầu, tôi thấy câu nói này cũng hợp lý. Nhưng sau đó, khi phỏng vấn một số nhân viên đã rời công ty, tôi mới thấy đó chỉ là cách lý luận. Công ty có 100 ông Giám đốc, chả nhẽ 100 ông đều đáng ghét? Câu chuyện là mình có rất nhiều lựa chọn, quan trọng là lựa chọn thế nào?".

Do đó, vị Chủ tịch này cho rằng, đã là người đi làm thuê, thì bất đồng với lãnh đạo là điều sẽ xảy ra suốt đời. Rời bỏ hay không rời bỏ, điều đó phụ thuộc vào "chất keo" gắn kết giữa doanh nghiệp và nhân viên như đã nói ở trên.

"Với các bạn có ý định muốn rời bỏ công ty, tôi luôn chia sẻ hai điều. Một là nếu ra ngoài có khó khăn, đừng có tự ti, tự ái, gọi điện cho tôi mà quay lại làm việc tiếp. Thậm chí, ở FPT Software, chúng tôi có hẳn chiến dịch gọi là "Chim câu về tổ" - chào đón các nhân viên cũ trở lại. Hai là, tôi cũng nói thẳng với các em, tôi chưa gặp ai thành đạt bằng cách thay đổi công ty liên tục. Còn chuyện nhảy việc là lựa chọn của từng người, lãnh đạo không lựa chọn thay được".

Giữ chân người tài

Về chuyện giữ người, theo ông Hoàng Nam Tiến, giữ người bằng lương là cách làm tệ nhất, vì luôn có những công ty khác trả mức lương cao hơn. Mà quan trọng là doanh nghiệp phải giữ người phải bằng cơ hội, môi trường.

Giữ người bằng cơ hội có nghĩa là, nếu như hôm nay, công ty chưa trả được lương bằng một công ty nào đấy, thì phải chỉ ra rằng, trong một thời gian ngắn hạn, 2 năm, 3 năm, nếu như nhân viên tiếp tục làm ở đây, họ sẽ có cơ hội phát triển về nghề nghiệp, về trình độ, về công việc ở một mức khác hẳn.

Còn giữ người bằng môi trường là tạo ra một môi trường làm việc, đầu tiên là chuyên nghiệp, đây là điều không hề dễ ở Việt Nam. Tiếp nữa, môi trường phải dân chủ, phải tự do sáng tạo, môi trường phải vui vẻ, thậm chí môi trường còn phải đẹp. Dù đây không phải những tiêu chí đầu tiên, nhưng đó là rất nhiều tiêu chí để tạo nên môi trường làm việc hấp dẫn.

Như câu chuyện "chửi sếp ngu" gắn liền với tên tuổiHoàng Nam Tiến là một ví dụ.

"Tôi chưa bao giờ chửi anh Bình. Tôi chỉ bị vu vạ như thế thôi. Mọi người chỉ kể mỗi vế đầu, còn tôi sẽ kể vế sau" - ông Tiến tâm sự.

Theo Chủ tịch FPT Software, câu chửi sếp "huyền thoại" là có thật. Tuy nhiên, theo ông Tiến, đó chỉ là câu nói mà ông "mắng yêu" sếp mình ở thời điểm đó. "Điều quan trọng nhất chính là câu chuyện tiếp theo - câu chuyện về một người lãnh đạo đủ bao dung, người lãnh đạo đủ sáng suốt để chọn đúng người tài", ông Tiến nhấn mạnh.

Ông Tiến kể rằng khi bị "chửi" như vậy, ông Trương Gia Bình không hề tức giận mà ngược lại hơi sững người lại một chút, Sau đó, sếp Tập đoàn FPT đặt câu hỏi cho người đã dám chê mình một cách công khai: "Vậy em có làm được không?".

Không còn đường lùi, ông Tiến đã phải gật đầu, tuy nhiên đó là cái gật đầu không phải được đưa ra nhờ sự suy nghĩ chín chắn: "Khi đó tôi ở thế đâm lao buộc phải theo lao. Tôi trả lời tất nhiên làm được. Nếu không được thì lúc đó tôi mới vào FPT 6 tháng, cùng lắm là ông ý đuổi mình cũng chẳng sao, tôi xin đi chỗ khác".

Câu chuyện chưa được kể ra một cách công khai là dù bị nhân viên của mình làm bẽ mặt, nhưng ông Bình vẫn hỗ trợ hết sức để ông Tiến thực hiện dự án.

"Sau đó, anh Bình đã bỏ rất rất nhiều công, vì anh ấy cũng chưa làm mảng này bao giờ. Anh sang Hong Kong để hỏi, hỏi cả trong nước và ngoài nước về cách làm dự án này", ông Hoàng Nam Tiến kể lại.

Điều quan trọng hơn, vị sếp Tổng đã đứng cùng, cầm tay chỉ việc để giúp cậu nhân viên trẻ thực hiện thành công dự án mà sau này đã tạo ra một mảng kinh doanh mang về doanh thu hàng trăm triệu USD cho FPT. Đây cũng là một cách gián tiếp chứng minh rằng câu chửi của ông Hoàng Nam Tiến ngày nào không phải là hoàn toàn mù quáng.

Chủ tịch FPT Software đi tới kết luận, để giữ chân người tài, hay nhìn rộng ra là giữ cho doanh nghiệp luôn ổn định, bản thân nhà lãnh đạo luôn phải tôn trọng sự khác biệt, sau đó là cần đưa ra mục tiêu, định hướng chiến lược, bám sát và hỗ trợ cấp dưới hết mình.

"Bên cạnh đó là tạo ra chính sách, môi trường, động viên được tất cả mọi người. Thêm một chút nữa là lãnh đạo cũng cần tới sự may mắn", ông Tiến nói.

The Leader