Chủ tịch KIDO: Người đi theo mình 10 năm vẫn nghèo thì doanh nhân phải suy nghĩ

Trong vấn đề quản trị nhân sự tại KIDO, Chủ tịch Trần Kim Thành luôn đặt Nhân trị lên hàng đầu. Đối với ông Nhân trị có thể hiểu theo nhiều nghĩa, nhưng theo nghĩ rộng nhất, bao quát nhất thì Nhân trị cũng có thể bao hàm Pháp trị và Kỹ trị.

Tại hội thảo "Tinh hoa tam trị - Ứng dụng tư duy Nhân trị - Pháp trị - Kỹ trị vào điều hành và phát triển doanh nghiệp" do JCI Hà Nội tổ chức mới đây, ông Trần Kim Thành, Chủ tịch Hội đồng Quản trị KIDO chia sẻ: Quản trị một doanh nghiệp có nhiều giai đoạn, nên chúng ta phải hiểu từng giai đoạn thì sẽ quản trị được công ty.

Ở những giai đoạn đầu khi KIDO thành lập, Nhân trị là phương pháp mà ông Trần Kinh Thành ưu tiên sử dụng nhiều nhất. Đối với ông Thành, Nhân trị có thể hiểu theo nhiều nghĩa. Có thể hiểu là một cá nhân quyết định tất cả, cũng có thể được hiểu là nhân văn và thực sự thì Nhân trị là tổng quát bao hàm Pháp trị và Kỹ trị.

Ông Thành kể lại trường hợp một khách hàng của KIDO là nhà phân phối, có sạp hàng trong chợ, không may chợ đó bị cháy, hàng hóa cháy chụi, nhà phân phối chịu tổn thất và họ thiếu các nhà cung cấp một khoản nợ. Khi đó, một số nhà cung cấp khác tới đòi tiền nhà phân phối này thì ông Thành lại quyết định cấp tiếp cho họ một lượng sản phẩm để họ tiếp tục kinh doanh, bởi ông biết khách hàng này rất nghiêm túc và đáng tin cậy và sẵn sàng đặt niềm tin vào khách hàng của mình.

“6 tháng sau, nhà phân phối đó đã trả lại tiền cho tôi, cũng kể từ đó họ trở thành nhà phân phối độc quyền của mình, mặc dù các nhà cung cấp khác có tới mời gọi, đem hàng tới chờ thì họ cũng từ chối. Họ nói chỉ bán hàng của ông Thành thôi!”, ông Thành hào hứng kể.

Theo ông Thành, đó là cách ông sử dụng Nhân trị. Ông luôn suy nghĩ, nhà phân phối chính là người đưa hàng của công ty ra thị trường, như vậy thành công của khách hàng chính là thành công của mình. Do vậy, đối xử với khách hàng cần phải đối xử bằng niềm tin và sự chân thành. Còn với nhân viên, ông quan niệm Nhân trị đó là sự quan tâm, chăm sóc.

“Ở trong một công ty, mọi người chỉ khác nhau trách nhiệm. Trách nhiệm của tôi là định hướng, trách nhiệm của nhân viên là thực hiện. Ngoài công việc, mọi người coi nhau như anh em. Thậm chí mình đi xuống nhà máy, công nhân có thể chạy tới ôm vai, ôm cổ mình được. Tôi cho rằng, đây là sự thân thiết, quan tâm lẫn nhau, bình thường mà tưởng tượng, nếu Chủ tịch xuống thăm nhà máy công nhân sẽ phải lau dọn, cúi chào... liệu công nhân có thể thân thiết với mình được không? Mình nghĩ thực sự có tâm, mình lo cho họ thì họ mới có những thái độ như vậy”, ông Thành nói.

Nhân trị - Tâm trị cũng là điều ông chủ Tập đoàn KIDO muốn truyền tải cho tất cả nhân viên trong tập đoàn, với vai trò của người dẫn dắt – thuyền trưởng, ông luôn quan tâm đến đời sống của toàn bộ nhân viên. Ông suy nghĩ, nếu chỉ dựa vào đồng lương, mọi người sẽ không đủ sống. Do vậy, khi công ty niêm yết, các thành viên đóng góp công sức cho công ty đều được công ty chia cổ phiếu.

“Họ đã làm cạnh mình 10 năm rồi, mình niêm yết, mình giàu nhưng họ vẫn nghèo. Nếu họ được chia cổ phiếu thì tiền công, tiền lương để chi tiêu, còn cổ phiếu sẽ là tiền dành dụm”, ông Thành chia sẻ.

Ông Thành nhớ lại: Lúc đó, được chia cổ phiếu, có một chị tạp vụ lên nói chuyện với ông, chị run run nói, chị mới bán được 400 cổ phiếu mà được 80 triệu. Chị rất vui mừng, bởi vì từ bé tới lớn chưa từng cầm 80 triệu. Lúc đó, ông mới chợt nhận ra, những chuyện như này là điều doanh nhân phải suy nghĩ!

Khi mua lại Vocarimex, có nhiều nhân sự làm lâu năm trong môi trường doanh nghiệp nhà nước, ông Trần Kim Thành quyết định dùng Nhân trị để từng bước thay đổi cung cách làm việc cho phù hợp với một công ty tư nhân

Chia sẻ tiếp một câu chuyện khác về Nhân trị trong quá trình quản lý diều hành doanh nghiệp, ông Thành nhắc đến câu chuyện đào tạo nhân sự tại Vocarimex sau khi KIDO đã hoàn thành việc sở hữu 51% cổ phần của đơn vị này vào ngày 23/5/2017.

"Người ta làm trong Nhà nước mấy chục năm rồi, như anh Tổng giám đốc là 38 năm. Vậy làm sao để doanh nghiệp thay đổi, trở thành công ty tư nhân rồi tiếp đó là công ty đại chúng. Đó là thách thức lớn. Do vậy, mình không thể đi ngay vào việc quản lý bằng pháp trị được. Mình phải cho họ thấy nếu tham gia vào tập đoàn này thì có quyền lợi, lợi ích như thế nào", ông Thành chia sẻ.

Ông Thành sau đó đã có nhiều buổi trực tiếp "đứng lớp" để chia sẻ quan điểm kinh doanh với toàn thể cán bộ của Vocarimex. Dù đứng lớp để chia sẻ quan điểm kinh doanh, nhưng ông Thành ý thức rất rõ đâu là giới hạn của mình. Cụ thể, với lĩnh vực dự báo, thu mua, chế biến dầu ăn… hay nôm na là những kiến thức chuyên ngành, ông luôn thể hiện thái độ tôn trọng những "người cũ". "Ở khía cạnh này thì kiến thức của họ cao hơn mình", ông khẳng định.

Ông đi sâu chủ yếu vào phương thức bán hàng, quản lý hàng hóa. "Trước kia, doanh nghiệp chỉ cần đảm bảo chỉ tiêu nhập hàng hóa về đủ cho người dân sử dụng là hoàn thành nhiệm vụ, lời lãi không quan trọng. Nhưng cổ phần hóa rồi thì khác", ông chỉ ra thực trạng. Do vậy, trong những buổi chia sẻ, ông quán triệt quan điểm này với nhân viên.

"Mình huấn luyện cho họ về một hệ thống bán hàng phải như thế nào. Trong quản trị thì hiệu quả kinh doanh, tài chính là quan trọng. Công ty đã mở một lớp về cách nhìn và vận dụng tài chính trong kinh doanh…", ông Thành nói.

Tiếp đó ông đưa các nhân viên của KIDO sang Vocarimex để kèm cặp nhằm chỉ rõ cách làm. Một tháng sau đó, khi hệ thống nhân sự bắt đầu quen việc, ông Thành bắt đầu có động tác "rút quân" để người của Vocarimex được làm nhiều hơn .

"Đến tháng thứ 3 mình để họ có quyền tự quyết, mình chỉ đóng vai trò tư vấn, họ không hiểu thì hỏi, còn không thì thôi. Dần dần là rút hoàn toàn", ông nói và cho biết công việc đào tạo, chuyển giao hoàn thành sau 6 tháng.

"Cuối cùng không có người nào rời khỏi công ty. Chuyển từ doanh nghiệp nhà nước sang cổ phần mà không ai bỏ đi là một trong những thách thức mà tôi đã làm được trong 6 tháng", ông Thành kể.

Thu Phương