Shark Bình: “Kinh nghiệm thành công là liều thuốc độc, nghe nhiều rất dễ ăn bả, thất bại mới là thuốc bổ”

Xuất hiện nổi bật trong Shark Tank nhưng rất ít người biết NextTech mà anh là Chủ tịch HĐQT làm ăn ra sao vì cấu trúc của NextTech rất phức tạp, một số công ty ở nước ngoài không phải công khai kết quả kinh doanh, và các công ty thành viên đều không nổi bật trong lĩnh vực mà mình hoạt động. Anh có thể tiết lộ về kết quả kinh doanh của NextTech hiện tại?

Nói một cách khái quát thì NextTech là một kiểu Lương Sơn Bạc của khởi nghiệp thôi, và 20 năm nữa cũng vẫn sẽ như vậy. Trong con đường khởi nghiệp 20 năm trước đó, mình trải qua nhiều thăng trầm, sai lầm, có giai đoạn rất khó khăn, thậm chí nhiều lần tưởng phá sản khi theo mô hình "burn to last". Đó là mô hình "đốt tiền" để tiếp tục tới các vòng gọi vốn tiếp theo cho đến một giai đoạn nào đó thị trường đủ "ngấm" thì lượng đổi thành chất và doanh nghiệp sẽ rất thành công. Ví dụ như Amazon (Mỹ) hay Alibaba (Trung Quốc).

Nhưng kể từ năm 2013-2014 đến nay, NextTech chuyển chiến lược từ thương mại điện tử sang điện tử hóa thương mại với mô hình "self bootstrap" – tự tìm kiếm "long mạch" và tăng trưởng bằng hiệu quả kinh doanh của chính mình, đồng thời triết lý đầu tư cũng rất khác thì mọi việc thay đổi. Bây giờ, đối với mình, đầu tiên quan trọng nhất là "long mạch", rồi tới hệ sinh thái, xong mới đến vốn đầu tư…

Trong 5 năm trở lại đây, các start-up trong NextTech tập trung vào việc tìm kiếm long mạch và rất tự tin với con đường đó. Hầu hết sau giai đoạn đầu tư kỹ thuật 2 năm đầu thì bắt đầu có lãi. Tất nhiên có những start-up sau khi test tất cả các hướng mà thấy không ổn thì mình đóng cửa, để thử các "long mạch" khác.

Đến nay, mình có thể tự tin nói NextTech là 1 trong những group về doanh nghiệp công nghệ tự chủ hoàn toàn về mặt tài chính, không những phát triển ở Việt Nam mà ở khu vực Đông Nam Á. Một số công ty trong NextTech gọi vốn đầu tư từ nước ngoài là để đặt mục tiêu tăng trưởng nhanh hơn nói cách khác là "mua thời gian" sau khi đã tìm thấy "long mạch" chứ không phải quay lại mô hình "burn to last".

"Long mạch" được anh định nghĩa như thế nào?

"Long mạch" là tập hợp của nhiều yếu tố, nhưng nói nôm na là một cách thức kinh doanh, công thức hoá được để đưa 1 sản phẩm dịch vụ vào thị trường và được đón nhận, đồng thời được ghi nhận bằng giá trị tài chính. Hay nói ngắn gọn "long mạch" là công thức để tăng trưởng một mô hình kinh doanh.

Tại sao anh lại chọn mô hình "sell bootstrap", trong khi hầu hết các startup công nghệ khác chọn "burn to last"?

Mỗi doanh nghiệp đều có một lịch sử, và con đường riêng. Peacesoft (tiền thân của NextTech) trước đây cũng từng theo mô hình "burn to last", gọi vốn, đốt tiền, bung thị trường, xây dựng KPI… Mô hình đó không sai, nhưng rất rủi ro.

Peacesoft làm Chodientu, đã từng là một sàn giao dịch lớn nhất Việt Nam vào cuối những năm 2010, và chọn được nhà đầu tư chiến lược là eBay. Khi đó, Chợ điện tử cũng thực thi chiến lược "burn to last", với lúc cao điểm đạt 600 nhân viên và mỗi tháng "đốt" nhiều tỷ đồng để xây dựng thị trường...

Nhưng cuối cùng, vấn đề của "burn to last" là rất phụ thuộc vào nguồn tiền. Cuộc chơi lúc đó không phải của mình nữa, mà là của dân tài chính chứ không phải dân công nghệ. Nếu anh gọi được vốn tiếp theo thì có thể tăng trưởng tiếp, có tiền để mà "đốt"; và ngược lại nếu không gọi được vốn nữa, mọi thứ sẽ lao dốc.

Chọn được eBay là đối tác chiến lược có cái may nhưng trong đó có cái rủi. khi Rocket Internet quyết định đầu tư hàng trăm triệu USD vào Việt Nam (mua Lazada và sau này bán lại cho Alibaba), eBay quyết định ngừng cấp vốn tiếp vì cho rằng thị trường chưa chin muồi. Thế là mình gẫy thôi.

Tại sao anh không gọi vốn từ nhà đầu tư khác?

Thực tế thì cũng có những nhà đầu tư rất nhiều tiền sẵn sàng cấp vốn tiếp. Thế nhưng, họ cũng đặt câu hỏi là tại sao eBay là lớn nhất thế giới về thương mại điện tử rồi mà lại không theo, chứng tỏ là eBay không tin vào cuộc chơi này phải không? Nó là một cuộc chơi giống như xì tố ấy; và tự nhiên nhà đầu tư khác rụt tay lại.

Về sau mình mới phát hiện ra một lý do khác là mình không giỏi kỹ năng gọi vốn, và thành công của vòng gọi vốn thứ nhất mới chỉ là sự bắt đầu của một vòng đời trong "burn to last" mà thôi. Nó chưa đảm bảo bất cứ điều gì cho sự thành công của doanh nghiệp về sau này.

"Gẫy" với Chợ điện tử khi eBay ngừng cấp vốn, anh làm thế nào để xoay chuyển tình hình khi nguồn tài chính đã cạn kiệt và dựng được NextTech với hàng chục công ty con như hiện nay?

Thực sự đó là một may mắn của NextTech. Trước thời điểm eBay ngừng cấp vốn vài năm thì mình có linh cảm về một điều gì đó không ổn. Vì thế, mình không chơi tất tay với Chợ điện tử mà bắt đầu dựng lên một số mô hình kinh doanh khác như Ngân lượng, Shipchung… từ đầu năm 2009 và đến bây giờ là một hệ sinh thái với gần 20 sản phẩm, dịch vụ.

Thực ra, quyết định đa dạng hóa cũng bắt nguồn từ việc Chợ điện tử cần một hệ thống thanh toán trực tuyến để kiểm soát được giao dịch mới thu được phí. Với dự án mới thì cứ mỗi giao dịch mình đều thu được tiền, mình gọi vui là "đi ngủ tiền cũng về" chứ không phải kiểu "ráo mồ hôi là hết tiền" như cho thuê gian hàng. Các dự án khác cũng tương tự và học theo mô hình ở Mỹ và Trung Quốc.

Với mỗi dự án đó mình đều có thêm các nhà đầu tư chiến lược mới nên có đủ nguồn tài chính để phát triển tiếp, ngay cả khi eBay ngừng cấp vốn.

Tuy nhiên, sau bài học eBay, tự nhiên mình cảm thấy việc kinh doanh với Chợ điện tử khiến mình sống một cuộc đời hơi vô nghĩa. Mình thích sự sáng tạo, có thể tạo ra giá trị, và phải làm chủ cuộc chơi chứ không thể phụ thuộc vào người khác. Vốn quý nhất của một con người là thời gian và cơ hội thì tại sao mình lại đầu tư vào một thứ mình không làm chủ được.

Cuộc đời ngoài kia có rất nhiều thứ để làm và có thể ra tiền ngay thì tại sao lại không làm? Đó là lý do NextTech chuyển hướng sang D-commerce - dùng công nghệ để điện tử hóa các ngành nghề truyền thống. Đấy là bước ngoặt.

Vậy là quyết định chuyển chiến lược sang "điện tử hóa thương mại" bắt nguồn từ việc Chợ điện tử thất bại và anh cũng không thể tiếp tục với thương mại điện tử?

Mình vẫn có tiền để làm tiếp nhưng cảm thấy cuộc đua là vô vọng. Chợ điện tử vẫn là một nền tảng tốt, nhưng cứ đốt tiền vào khuyến mại, tài trợ phí vận chuyển thì nó lên, hôm sau mình ngừng cái thì lại xuống, người ta lại sang sàn khác.

Tại thời điểm ấy và đến tận bây giờ vẫn thế, người dùng đang bị làm hư, cả người bán và người mua. Đó là một cuộc kéo co rất mất sức, tốn tiền bạc của nhà đầu tư, công sức của startup và xã hội mà không tạo ra được nhiều giá trị mới, thuần túy là đem cho tiền khách hàng.

Mình cũng tự biết phận mình không giỏi gọi vốn lắm, mà năng lực cốt lõi của các cuộc đua như thế không phải công nghệ hay sáng tạo gì nhiều. Thực tế, cứ nói công nghệ hay sáng tạo nhưng ông này làm được thì vài tháng sau ông khác cũng làm được hoặc copy được. Lúc đó, cốt lõi là tiền, ông nào nhiều tiền hơn. Mình không phải là dân tài chính, không có các CFO (Giám đốc tài chính) đi gọi vốn nước ngoài nên không thể lấy sở đoản của mình ra đấu với sở trường của người khác được.

Các mô hình như Shipchung và Ngân lượng có "đốt tiền" giống như Grab và Momo?

Ngân lượng và Shipchung rất khác với cuộc chơi thanh toán điện tử hay vận chuyển mà hiện nay chúng ta đang thấy trên thị trường - đó là kiểu "burn to last". Với cách tiếp cận rất khác biệt, Shipchung có lợi nhuận chỉ sau 1 năm, còn Ngân lượng là gần 4 năm.

Có lợi nhuận nhưng Ngân lượng và Shipchung chỉ là những con cá nhỏ, không thể có tiếng tăm và vị trí như Chodientu khi xưa. Anh không còn muốn nghĩ lớn nữa?

Mình nhận ra cái gọi là "đua Top" hay tranh giành nhau vị trí số 1 thì ở số mấy chỉ là tương đối. Hôm nay anh có thể là số 1, ngày mai anh có thể là số 2 số 3. Cần phải tư duy lại, số 1 hay không sẽ không quan trọng, quan trọng là phải tồn tại đã. Hôm nay mình số 1 nhưng mai mình sập, mình chết thì số 1 đó không còn giá trị gì nữa, và thậm chí nó chỉ là câu chuyện để người ta chê cười về sau thôi.

Lúc đó, mình đưa ra 1 tư duy mới, thà rằng mình là 1 đàn cá hổ (piranha – loại cá khét tiếng với bộ hàm sắc nhọn, có thể xẻ thịt con mồi một cách dễ dàng), có thể không anh nào là số 1 cả nhưng mình là hệ sinh thái số 1. Nếu chỉ là một con cá sấu to thì rất có thể sẽ bị giết nếu có một con cá sấu to hơn bò vào; nhưng nếu mình có 1 đàn cá hổ, chấp nhận nhỏ nhưng khỏe mạnh và linh hoạt thì mình sẽ sống.

Từng "đua Top", tiêu tiền kiểu "burn to last" và là số 1 trong lĩnh vực thương mại điện tử ở Việt Nam với Chodientu, giờ dẫn dắt "đàn cá hổ" thực ra chỉ là những con cá nhỏ, cảm giác về vị thế của anh giờ khác gì so với trước?

Cảm giác khác rất nhiều. Thứ nhất là mình thanh thản hơn, bởi bây giờ mới thực sự là làm cho mình, cho thị trường. Cuộc "đua Top" trước đây giống như 2 lực sĩ lao vào nhau, cái chú ý duy nhất là phải đánh được đối thủ, ra đòn hiểm. Lúc đó, toàn bộ tâm trí của mình bị che hết, như kiểu nhìn qua một cái ống thay vì nhìn cái tổng quan và đánh mất chính mình.

Thứ hai là mình được thỏa sức sáng tạo hơn nhiều. Trước đây, mình luôn cảm thấy bí bách trong một cái hộp, toàn bộ sự tập trung đặt vào đối thủ. Còn khi buông bỏ "đua Top", cảm giác rất khoan khoái và lúc ấy mình nhìn thị trường phóng khoáng hơn, và thấy có quá nhiều thứ, nhiều ngách để làm, để kiếm tiền.

Anh quản trị công ty theo phong cách Lương Sơn Bạc. Thế anh nghĩ mình là Hoàng Cái - người kiến tạo ra Lương Sơn Bạc với sự tự do và sáng tạo - hay Tống Giang - người vận hành đầy kỷ luật và đưa nó vào sử sách?

Thực ra cả hai nhân vật ấy mình đều không thích. Mình chỉ thích cái môi trường, tư tưởng đó, với hình ảnh mái nhà chung của Lương Sơn Bạc.

NextTech hiện nay cũng được xây dựng giống như một ngôi làng, có rất nhiều doanh nhân, cả người bên trong được lên và cả nhân tài bên ngoài về. Họ tự lập một mái nhà trong ngôi làng đó, mỗi người có một tài, dựa vào nhau mà sống, kết hợp lại thành 1 hệ sinh thái.

Bản chất Lương Sơn Bạc là một hệ sinh thái rất mạnh, kiểu cần món gì cũng sẽ có, NextTech cũng muốn có hệ sinh thái như thế. Mình chỉ muốn dùng cái chữ đấy để khi mà người ta hỏi NextTech là cái gì họ dễ hình dung, bởi ai cũng biết câu chuyện đó rồi. Còn nếu hỏi mình muốn là ai ở đó thì mình muốn là chính mình.

Để có thể trở thành 1 trong 108 vị anh hùng trên Lương Sơn Bạc của anh, trở thành tri kỷ của anh, đối tác phải có những phẩm chất gì?

Mình cũng có tiêu chí trong cái bộ gen để đánh giá như thế nào thì một người dủ phẩm chất để trở thành đầu lĩnh của một mảng kinh doanh hay công ty startup mới trong NextTech.

Thứ nhất là trẻ (Young) nhưng không nói về tuổi mà là "young heart, young mind". Vì ai trong chúng ta rồi cũng sẽ già đi.

Thứ hai là thái độ tốt (Attitude)- thái độ quan trọng hơn trình độ. Như mình đã nói không có người giỏi nhất, mà chỉ có người phù hợp nhất.

Thứ ba là biết vận hành (Execution) hay Do more, talk less. Đại đa số các CEO của startup ở đây đều thiên về thực thi.

Thứ tư là có nền tảng số (Digital background). Không cần là lập trình viên, mà có thể là truyền thông số cũng được, bởi vì mình làm về công nghệ, đang đi điện tử hóa mà không có tí nào về cái ấy thì không thể làm được gì hết.

Trước đây khi còn là Peacesoft thì người ta sẽ nhớ ngay đến Chợ điện tử, nhưng chuyển sang NextTech thì mọi người lại chỉ biết đến mỗi Shark Bình. Anh thấy có vấn đề gì trong chuyện này không?

Tốt! NextTech đã trở thành một tập đoàn nhiều thương hiệu rồi, giống P&G hay Unilever hoặc Masan ấy, nên rất khó để định vị. Mình cũng không muốn việc nói đến NextTech là nghĩ đến một sản phẩm cụ thể, vì trong marketing điều đó không phải là điểm tốt.

Với NextTech, mình muốn nó gắn với hình ảnh là bệ phóng cho startup, là Lương Sơn Bạc của các nhân tài, doanh nhân công nghệ. Còn chuyện nay sản phẩm này, mai ra sản phẩm khác chỉ là hệ quả thôi. Cái này cũng giống như việc Google phải lập ra Alphabet (công ty mẹ của Google được thành lập năm 2015) vì tầm nhìn của họ không chỉ là search engine.

Đó có phải là lý do anh tham gia Shark Tank?

Trước khi tham gia Shark Tank khoảng 1 tháng, mình có ra quỹ Next100. Next100 không phải là cái gì mới, chỉ là sự chính thức hóa của một cái cũ thôi.

Từ năm 2015, NextTech đã liên tục đầu tư vào các startup, ý tưởng mới trong lĩnh vực công nghệ. Nhưng đến thời điểm gần đây thì mình mới có nhu cầu cần chính thức hóa nó, để nhiều bạn trẻ biết hơn, không chỉ ở Việt Nam mà còn ở tầm khu vực để chắp cánh, làm bệ phóng cho họ.

Chính vì thế, ra mắt Next100 là việc chính thức hóa NextTech trở thành 1 hệ sinh thái vườn ươm. Sau đó, việc tham gia Shark Tank là để quảng bá cho NextTech và Next100, đưa ra tầm nhìn: Chúng tôi là Lương Sơn Bạc của startup.

Nhưng con số 100 doanh nghiệp thì nói lên kỳ vọng gì của anh?

100 thực ra chỉ là con số thôi, ý mình nói là số nhiều. Mình muốn NextTech là bệ phóng cho hàng trăm doanh nhân công nghệ ở Việt Nam và khu vưc Đông Nam Á, dùng những kinh nghiệm thất bại của mình để giúp họ.

Kinh nghiệm thành công thực ra rất ít, nghe đi nghe lại cũng chỉ là ông Jack Ma, vài ông founder Grab… mà kinh nghiệm thành công thì không bao giờ lặp lại được.

Kinh nghiệm thành công nhiều lúc còn là liều thuốc độc, statup nghe câu chuyện thành công rồi làm theo là chết. Chỉ có người đấy, đi con đường đấy mới thành công, người khác cũng đi như vậy là chết. Đây là chưa kể yếu tố thời điểm, môi trường. Nghe nhiều câu chuyện thành công rất dễ ăn bả, bản chất là bả.

Kinh nghiệm thất bại nhiều hơn thành công rất nhiều và quan trọng là có thể tránh được. Thất bại mới là thuốc bổ. Các bạn cũng thấy, startup 10 thì tỷ lệ chết quá 9, nên mình phải tập trung vào giúp 9 ông chết, còn cái ông kia thì chỉ mừng cho ông ấy thôi.

Shark Tank là một chương trình truyền hình thực tế và thường người ta nghĩ dân công nghệ ăn nói không khéo, nhưng anh thì lại có vẻ "xuất khẩu thành quote". Việc đấy thì đến 1 cách tự nhiên hay là có chuẩn bị theo kịch bản?

Hoàn toàn tự nhiên. Thực ra thì khi tham gia quay chương trình này, mình không có kịch bản gì trước. Mỗi Shark chỉ được nhận một tờ thông tin rất ngắn gọn do startup đăng ký, có ghi vài dòng mô tả startup đó là gì. Nhiều khi mình còn bị nhầm lẫn cơ.

Anh đánh giá như thế nào về các startup xuất hiện ở Shark Tank?

Thông thường các startup lên chương trình này có 2 mục đích: mục đích cao hơn là hơi thiên về quảng bá, sau đó mới là gọi vốn tìm người đồng hành. Tất nhiên có những doanh nghiệp đang làm ăn tốt thì họ cũng muốn giấu, vì tự nhiên lên truyền hình nói để hàng triệu người xem xong về ngày mai mọc ra 100 đối thủ.

Có những doanh nghiệp đằng nào cũng làm những thứ đang nhiều cạnh tranh rồi thì họ lại coi đó là điểm để cạnh tranh, để bốc lên. Và với các startup như vậy thì việc được lên Shark Tank là một ân huệ cực lớn. Ngay ở Mỹ, có những startup xin tham gia đến 4-5 lần nhưng trượt suốt, mãi mới được vào vòng lên truyền hình.

Nhưng thường mình thấy, dù ở phiên bản Việt Nam hay ở Mỹ, Shark Tank chủ yếu là các doanh nghiệp SME, chứ không có startup công nghệ. Cái này do format của chương trình nữa. Thông thường, các startup công nghệ cần số tiền đầu tư rất khác so với các SME, những thứ không thể nào được đánh qua một bài thuyết trình 30 phút.

Mình thấy Shark Tank là 1 chương trình tốt cho xã hội, tuyên truyền về tinh thần doanh nhân và đào tạo được những kiến thức cơ bản về kinh doanh, điều hành doanh nghiệp cho mọi người, phổ thông hóa việc làm startup.

Trong số những người bị anh từ chối thẳng thắn, có người phản hồi khá gay gắt. Anh có cảm thấy phiền không?

Không, mình thấy rất bình thường. Cũng chia sẻ thật là trước khi lên Shark Tank thì mình không xem Shark Tank. Lý do là mình rất bận, gần như không có thời gian xem tivi hay youtube. Sau khi các anh em trong công ty có nói chuyện, đề xuất, và bảo nên tham gia để tốt cho công ty và tìm được các nguồn startup… thì mình xem, rồi lên mà không có sự chuẩn bị trước.

Mọi thứ trong chương trình tự thể hiện chính con người mình, cái đó không diễn được; có khi nếu có sự chuẩn bị trước thì lại không ra được như thế.

Mình hay thích triết lý, châm ngôn, thích đọc lịch sử, đặc biệt là lịch sử chiến tranh, các tích Đông Chu liệt quốc, Hán Sở tranh hùng, các câu ngạn ngữ… . Mình thích những cái đó vì nó rất tốt cho công việc, bởi có những câu nói ở trong đó phải qua hàng ngàn năm người xưa mới tổng kết ra được.

Mình rất thích câu nói này: "Nhiều khi chỉ cần 1 câu nói cũng có thể thay đổi cả một đời người". Những câu ngạn ngữ như vậy rất tốt cho mọi người. Rất tiếc là giới trẻ hiện nay lại thiếu sự sâu sắc đó.

Social media có cái gì đó đang làm hỏng giới trẻ. Đại đa số giới trẻ bỏ phí rất nhiều thời gian vào những thông tin, mà đối với mình, là hơi vô bổ. Giờ mà lướt facebook, xem youtube có mất cả ngày, cả tháng, cả năm cũng không bao giờ hết các nội dung giải trí. Các nội dung này rất nhảm, thực tế là nó không xấu nhưng cũng chẳng có gì tốt cho cuộc đời của mình cả. Nếu dùng thời gian đó để học người xưa, có lẽ họ sẽ rất xuất sắc.