Thiếu tướng Lê Đăng Dũng: Hát nhạc Sơn Tùng cho tôi cảm giác vượt qua thử thách

Ở Viettel, mọi người luôn sẵn sàng cho mọi sự thay đổi hoặc chấp nhận sự phân công. Người Viettel thường hay đùa nhau, nếu được thăng chức tốt nhất đừng có làm liên hoan. Vì có khi vừa liên hoan xong, hôm sau lại rất có thể được phân công làm việc khác. Hôm nay anh là sếp, rất có thể mai lại làm lính. Điều đó rất bình thường. Thế nên “đừng vội rửa ghế” trở thành câu đùa quen thuộc của người Viettel.

Một văn hóa doanh nghiệp khá nổi tiếng ở Viettel là câu điều duy nhất không thay đổi đó chính là sự thay đổi. Sau 3 thập kỷ tồn tại và phát triển của Viettel, rất nhiều người tò mò điều gì đã giúp Ban lãnh đạo Viettel luôn giữ được tinh thần thay đổi suốt nhiều năm qua?

- Muốn thay đổi, cần có kiến thức và văn hoá thay đổi. Cách làm tốt nhất là chúng ta tự thay đổi trước khi hoàn cảnh bắt buộc mình phải thay đổi. Trong chuyển đổi số, chúng ta phải thay đổi trước. Bởi nếu chờ tới lúc phải thay đổi thì mọi việc đã chậm rồi.

Nhưng để biết được khi nào nên bắt đầu thay đổi, cần có đủ thông tin và biết phân tích thông tin. Trong cuộc sống công nghệ, nhất là với những người cung cấp công nghệ cao, có tồn tại một quy luật: Anh làm sớm quá cũng chết, muộn quá lại càng chết. Cần phải làm đúng công nghệ và đúng thời điểm. Thị trường viễn thông Việt Nam từng chứng kiến sự thất bại của S-Fone, EVN Telecom vì chọn công nghệ sai.

Hay những năm trước đây, công nghệ 2G chúng ta đi sau thế giới khoảng 10 năm. Tới 3G chúng ta đi sau vài năm. Nhưng tới 4G, đặc biệt là 5G chúng ta đang tính toán phải đi bằng thế giới. Trong 5G chúng ta đang tính toán lựa chọn tần số nào và công nghệ nào? Nói như vậy để thấy tầm quan trọng của thông tin, kiến thức.

Nhưng có kiến thức rồi chưa đủ. Chúng ta còn phải trang bị cho mình văn hoá thay đổi. Nếu có đủ kiến thức, nhưng không có văn hoá thay đổi vẫn sẽ gặp rất nhiều khó khăn.

Hiện nay, rất nhiều người nói về cuộc chuyển đổi số, về cách mạng Công nghiệp 4.0. Nhưng có dám thay đổi để làm điều đó hay không lại là một câu chuyện lớn khác.

Ví dụ, chúng ta cần cấp phép Mobile Money, cho phép thanh toán trên điện thoại thông minh. Nhưng điều này lại ảnh hưởng rất nhiều tới hoạt động của các ngân hàng truyền thống. Từ đó tạo ra lực cản làm chậm quá trình thay đổi.

Nếu doanh nghiệp không tạo ra văn hoá để mọi người luôn suy nghĩ, sẵn sàng cho sự thay đổi thì không thể thay đổi được.

Nhờ “văn hóa thay đổi” đó chúng tôi mới có thể cử được người đi nước ngoài làm việc, nếu không chắc chắn sẽ không có ai chấp nhận ra nước ngoài. Trong số 10 thị trường nước ngoài Viettel đang đầu tư, có cả nghìn cán bộ của Viettel là người Việt Nam đang làm việc, thậm chí có không ít chị em phụ nữ. Bên cạnh tinh thần kỷ luật quân đội thì văn hóa thay đổi giúp chúng tôi triển khai công việc thuyên chuyển rất thuận lợi.

Văn hoá của Viettel là không bao giờ dừng lại. Ở nhiều môi trường làm việc khác, sau khi xong một công việc, chúng ta thường lựa chọn nghỉ ngơi một chút. Nhưng với Viettel, bắt buộc phải có công việc mới. Thậm chí, chưa hoàn thành công việc này, đã có công việc khác phải làm. Bởi dừng lại là chết.

Nhớ lại thời điểm Viettel mới kinh doanh dịch vụ viễn trong trong nước được 2 năm, chúng ta đã tìm sang thị trường Campuchia. Nhiều người đặt câu hỏi: “Anh đã thành công ở trong nước đâu mà sang nước ngoài?”. Nhưng nếu chúng tôi không đầu tư ra nước ngoài thì thị trường Việt Nam sẽ bão hòa, Viettel không phát triển thêm được.

Hay khoảng thời gian 2008, khi chúng tôi là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông số 1 ở Việt Nam, khi mọi việc đang diễn biến tốt, chúng tôi lại bảo nhau phải đầu tư làm công nghệ, rồi sau đó đến năm 2010 chính thức thành lập Viện nghiên cứu và phát triển, tìm những hướng đi mới cho Tập đoàn.

Tóm lại, Viettel luôn tạo ra việc mới, việc sau phải khó hơn việc trước để buộc mọi người phải thay đổi. Trong quá trình đó, không thể tránh khỏi có những con người không thay đổi được, dần tụt hậu và ra khỏi guồng quay.

Vừa rồi, tổ chức của Viettel thay đổi rất nhiều. Chúng tôi bắt buộc phải thay đổi để đáp ứng tình hình mới. Nhiều người bị thay đổi công việc, lương và thu nhập thay đổi, rồi xuất hiện một số ý kiến. Song do chúng tôi xây dựng được nền tảng văn hoá thay đổi khá tốt nên mọi việc nhìn chung ổn thỏa.

Nhân nói về hoạt động đầu tư nước ngoài của Viettel, từng có nhiều ý kiến về kết quả lỗ - lãi, về hiệu quả thực sự các khoản đầu tư ra nước ngoài của Tập đoàn. Sau nhiều năm giữ nhiệm vụ phụ trách hoạt động đầu tư ra nước ngoài của Viettel, ông có thể chia sẻ thêm về vấn đề này?

- Đúng là có rất nhiều ý kiến xung quanh hoạt động đầu tư ra nước ngoài của Viettel. Ý kiến xuất hiện nhiều nhất là lo ngại khi mình phải mang ngoại tệ ra nước ngoài. Ngân hàng Nhà nước, Bộ Tài chính từng đặt câu hỏi: “Mình thu hút rất nhiều FDI, để nước ngoài mang ngoại tệ vào nước ta. Tại sao chúng ta lại mang ngoại tệ đi tiêu ở nước ngoài?”.

Một thực tế là xưa nay, chuyện đi nước ngoài chủ yếu là câu chuyện của các công ty tư nhân. Họ sang nước sở tại chặt ít gỗ, trồng vài trăm ha cao su. Còn Viettel đi nước ngoài để tạo ra những dự án, thị trường có quy mô vài trăm triệu USD, khiến nhiều người chưa tin lắm. Song chúng tôi vẫn quyết tâm đi.

Bản thân Viettel đã nhiều lần đề xuất với Chính phủ cho toàn bộ các hoạt động đầu tư ra nước ngoài là một gói tổng thể. Bởi khi đi ra đi nước ngoài chắc chắn sẽ có rủi ro, trong đó rủi ro lớn nhất có lẽ là là rủi ro chính trị. Nhiều quốc gia thực hiện chế độ đa đảng, sau mỗi nhiệm kỳ thường sẽ có một tổng thống mới, dẫn tới nguy cơ thay đổi chính sách, thậm chí có khi có cả nguy cơ nội chiến, hoặc đơn giản hơn là vị tổng thống mới không quý doanh nghiệp mình. Nếu đầu tư nước ngoài được xem xét trong một gói, chúng tôi thắng 7, thua 3, nhưng về tổng thể chúng tôi thắng là được.

Đầu tư nước ngoài thực tế cũng là đầu tư mạo hiểm. Chúng ta đặt chân sang một quốc gia khác biệt về chính trị, văn hoá, khí hậu… Đặc biệt ở châu Phi thì chúng ta khó đoán biết trước mọi việc. Viettel đã chuẩn bị trước bởi không phải lúc nào chúng ta cũng thành công 100%.

Song cho tới nay, nhìn tổng thể, hoạt động đầu tư nước ngoài của Viettel rất tốt. Tính tới thời điểm năm 2019 đã tăng trưởng gần 40%, không một ngành kinh doanh nào đạt mức tăng trưởng cao như vậy. Đặc biệt, nếu so sánh trong bối cảnh thị trường viễn thông trong nước chỉ tăng trưởng 1-2%, còn trên thế giới nhiều nơi ghi nhận mức tăng trưởng âm.

Dòng tiền mang về rất tốt, thị trường nọ bù cho thị trường kia. Còn rủi ro xảy ra tại một số thị trường khiến tăng trưởng kinh doanh chậm lại đã được dự báo trước, đặc biệt ở các quốc gia châu Phi, nơi nền tảng kinh tế không ổn định.

Hiện tại, khoản đầu tư của Viettel tại các thị trường Đông Nam Á như Lào, Campuchia, Đông Timor đang sinh lời.

Điều gì khiến Viettel quyết tâm đầu tư ra nước ngoài nhiều như vậy?

- Đầu tiên, Viettel đi nước ngoài để mở rộng thị trường của mình. Nhớ lại thời gian trước khi Viettel ra đời, chỉ có 4% người dân Việt Nam sở hữu điện thoại di động. Nhưng chỉ 4-5 năm sau khi Viettel ra đời, gần như 100% người dân có điện thoại di động. Đây là dấu hiệu cho thấy thị trường đã bão hoà, cần tìm thị trường mới.

Đã kinh doanh thì luôn luôn phải nghĩ tới tăng trưởng, không có cửa dừng. Một trong những dư địa quan trọng cho tăng trưởng là thị trường mới. Ngoài ra, quá trình kinh doanh tại thị trường Việt Nam cho thấy VNPT không phải là đối thủ quá mạnh, cuộc cạnh tranh giữa hai đơn vị mang tính chất thi đua nhiều hơn. Vậy nên, Viettel rất mong muốn ra thị trường nước ngoài, gặp những đối thủ lớn nhất thế giới về viễn thông như như Vodafone, Telefonica… để thử sức. Khi đã có kinh nghiệm cạnh tranh, Viettel sẽ không còn cảm thấy sợ trong các cuộc cạnh tranh khác.

Tiếp nữa, với khoảng 300 triệu dân trong nước và quốc tế, lợi thế về quy mô khách hàng của Viettel rất lớn. Việc mua sắm thiết bị, bản quyền, cung cấp dịch vụ cho các thị trường sẽ rẻ hơn rất nhiều so với các đơn vị khác. Và xếp hạng của Viettel trên các bảng xếp hạng quốc tế sẽ rất cao nhờ lợi thế về quy mô, uy tín.

Bên cạnh đó, Viettel coi thị trường nước ngoài là môi trường đào tạo người Viettel tốt nhất. Tất cả nhân sự muốn vào quy hoạch của Viettel đều phải ra nước ngoài, trưởng thành ở nước ngoài, tới khi về nước mới được tin dùng. Người Viettel khi ra nước ngoài đều tự chủ hơn, có những người được cử tới những tỉnh, thành mà ở đó chỉ có một mình họ. Vậy nên họ phải tự vận động để lớn lên.

Thời năm 2006, 2007, mới sang thị trường Lào, Campuchia, người Viettel ở đó ai cũng biết lái ô tô, trong khi đó lúc ấy ở Việt Nam lái ô tô là điều xa xỉ. Ngoài ra còn rất nhiều bài học khác về quan hệ quốc tế, văn hoá, kinh nghiệm quản lý. Có thể nói thị trường nước ngoài đã rèn luyện cho rất nhiều nhân sự của Viettel trưởng thành vượt bậc.

Điều cuối cùng, nói nghe có vẻ to tát nhưng khi quyết định đầu tư ra nước ngoài là chúng tôi hành động vì đất nước. Chúng tôi mong muốn đưa hình ảnh Việt Nam tới với quốc tế. Nhiều nguyên thủ quốc gia đi công tác nước ngoài, sang Myanmar, Lào, Campuchia chủ yếu nhắc tới Viettel.

Con đường đến doanh thu hơn 10 tỷ USD của Viettel sẽ không bắt đầu được nếu không có những chiến lược đầu tiên, mà tựu chung là chiến lược “lấy nông thôn vây thành thị”. Đến thời điểm cuối năm 2019 này, thị trường nông thôn có ý nghĩa ra sao đối với Viettel?

- Thị trường nông thôn cho đến nay vẫn mang nhiều ý nghĩa với Viettel. Khác với quan điểm viễn thông chỉ dành cho người giàu, quan điểm của chúng tôi khi bước chân vào thị trường viễn thông là phổ cập viễn thông. Muốn phổ cập viễn thông phải hướng tới thị trường nông thôn, nơi tập trung 70% dân số VN. Nên khi xây dựng mạng lưới, chúng tôi hướng tới xây dựng ở cả vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo.

Ở thời điểm chúng tôi làm viễn thông, các “ông lớn” khác trong ngành tập trung ở thị trường thành thị, trong khi thị trường nông thôn bỏ trống. Chúng tôi đã lựa chọn phát triển từ nông thôn, rồi dựa vào nguồn sức mạnh ở đây để dần trở lại thị trường thành thị.

Thêm vào đó, Viettel là doanh nghiệp quốc phòng – an ninh, nên bên cạnh lợi nhuận thuần túy cũng có nhiệm vụ bảo đảm an ninh quốc gia. Việc phủ sóng Viettel ở vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo đảm bảo bất cứ nơi nào cũng có sóng liên lạc.

Hiện tại, ở thị trường nông thôn, Viettel đang triển khai rất nhiều dịch vụ mới như Mobile Money. Trong khi ở thành thị, phần lớn mọi người đều có tài khoản ngân hàng nên có thể sử dụng ứng dụng Viettel Pay để thanh toán dịch vụ thì ở nông thôn, 70% người dân chưa từng tiếp xúc ngân hàng.

Vậy nên, chúng tôi triển khai dịch vụ Mobile Money với mong muốn tạo ra hình thức thanh toán mới, giúp người dân nông thôn có thể thanh toán dịch vụ qua tài khoản viễn thông. Nói như vậy để thấy rằng nông thôn vẫn là thị trường quan trọng của Viettel.

Ở nông thôn, có thể họ mua bán, sử dụng dịch vụ, sản phẩm ít tiền hơn. Nhưng khi giao dịch được thực hiện với số lượng lớn thì nông thôn vẫn là thị trường không thể bỏ qua.

Viettel có những chương trình dành riêng cho thị trường nông thôn không, thưa ông?

- Chúng tôi có rất nhiều gói cước dành cho khu vực nông thôn, nông dân, đồng bào dân tộc… Không chỉ riêng ngành viễn thông, các nhà cung cấp dịch vụ đều phải xây dựng những sản phẩm tuỳ chỉnh theo từng phân khúc, vùng miền. Hiện tại, Viettel đang phát triển những sản phẩm thông minh dành cho khu vực nông thôn.

Xuất thân từ quân đội mang lại cho người Viettel những thuận lợi nào trong hoạt động kinh doanh?

- Trong 8 giá trị cốt lõi của Viettel, có một giá trị là truyền thống và cách làm người lính. Bên cạnh kỷ luật, tinh thần chịu khó, chịu khổ của người Viettel có lẽ là số 1 Việt Nam. Rất nhiều đoàn đại biểu trong nước sang thăm các quốc gia châu Phi, tới nơi chúng tôi làm việc, họ nhận xét chỉ người Viettel mới dám đứng chân ở những nơi khó khăn như vậy. Người Viettel luôn sẵn sàng nhận nhiệm vụ, tới những nơi khó khăn nhất. Thậm chí, sẵn sàng hi sinh quyền lợi của mình.

Chúng tôi còn thiết lập tinh thần “thời chiến”, sẵn sàng ở lại đơn vị, không về nhà, để nghiên cứu thành công đề tài. Đó là tinh thần người lính, kỷ luật người lính.

Có kỷ luật chúng ta mới có thể hoàn thành mọi công việc một cách nhanh chóng và gọn gàng. Hàng năm, có những chiến dịch xây dựng mạng lưới, xây dựng 7.000-8.000 trạm phát sóng mà chỉ Viettel mới làm được.

Tuy có kỷ luật người lính nhưng mọi hoạt động của Viettel vẫn có tính dân chủ, mọi quyết định quan trọng đều được đưa ra thảo luận. Nhưng sau khi đã thành các quyết định thì thực hiện đến cùng.

Nhắc tới môi trường quân đội, nhiều người liên tưởng tới sự khô khan, cứng khắc. Quan điểm của ông điều này?

- Nhiều người cho rằng phong cách quân đội rất khô cứng, không phong phú, không dân chủ. Cán bộ Viettel bước vào cuộc họp giao ban, thấy lãnh đạo vào phải đứng dậy hô chào. Nhiều doanh nghiệp khi thấy như vậy thì cho rằng nó rắc rối, cầu kỳ, thiếu dân chủ. Nhưng đây là hành động đầu tiên thể hiện kỷ luật quân đội.

Viettel hiện đã là một thương hiệu nổi tiếng. Vì sao Tập đoàn vẫn chưa trao lại tên Thể Công cho đội bóng của những Bùi Tiến Dũng (trung vệ), Nguyễn Trọng Hoàng, Nguyễn Hoàng Đức?

- Thể Công là một thương hiệu đầy tự hào của Quân đội Nhân dân Việt Nam. Trước đây, Bộ Quốc phòng đã thu lại cái tên Thể Công do thành tích thi đấu của đội bóng không được tốt. Nhiều năm liền, đội bóng lấy tên Viettel thi đấu tại các giải hạng dưới.

Chúng tôi đã chuẩn bị rất lâu, tốn kha khá tiền bạc, công sức, tới năm 2019 vừa rồi mới quyết định lên chơi ở giải chuyên nghiệp V-League. Quân đội cũng đã thống nhất trao lại tên Thể Công cho đội bóng. Nhưng chúng tôi cho rằng trong mùa giải đầu tiên thi đấu chuyên nghiệp nên cần tính toán kỹ, nếu đội bóng xuống hạng sẽ ảnh hưởng tới danh tiếng của Thể Công. Cuối mùa giải, đội bóng đã trụ hạng thành công, có lẽ chúng tôi sẽ cân nhắc sâu hơn việc trao lại tên Thể Công cho đội.

Viettel cam kết sẽ gắn bó lâu dài với đội bóng?

- Chúng tôi đã xây dựng một trung tâm huấn luyện bóng đá cho nhiều lứa tuổi, từ U13 tại Hòa Lạc. Nhưng thực tế bài toán đầu tư bóng đá chuyên nghiệp lại rất khác. Không chỉ cần kinh phí – điều mà Viettel khẳng định không thiếu, mà cần cả đam mê như bầu Hiển, bầu Đức. Cá nhân tôi cho rằng Viettel sẽ gắn bó lâu dài với đội bóng.

Xin trân trọng cảm ơn ông!