Khủng hoảng tôi luyện nên những nhà lãnh đạo xuất chúng

Những gì chính phủ, doanh nghiệp, bệnh viện, trường học và các tổ chức khác cần hơn bao giờ hết, là điều mà nhà văn David Foster Wallace gọi là “nhà lãnh đạo thực sự” - những người “giúp chúng ta vượt qua những hạn chế của sự lười biếng, ích kỷ, yếu đuối và sợ hãi chính mình và dồn chúng ta vào thế buộc phải làm những việc tốt hơn, khó hơn”.

Tôi đã nghiên cứu các nhà lãnh đạo đầy can đảm và dũng khí đối phó với khủng hoảng trong hai thập kỷ, và thông qua công việc này, tôi biết rằng các nhà lãnh đạo thực sự không phải là tài năng bẩm sinh; khả năng giúp người khác chiến thắng nghịch cảnh không được ghi vào DNA của họ. Thay vào đó, nó được tạo ra. Những nhà lãnh đạo trở nên “chân chính” khi họ thực hành những hành vi quan trọng giúp tiếp thêm sức mạnh và truyền cảm hứng cho mọi người qua những thời điểm khó khăn. Khi Covid-19 tàn phá hết đất nước này đến đất nước khác, các thị trấn, làng xã, khu phố này đến khu phố khác, đây là những gì chúng ta có thể học được từ cách một số nhà lãnh đạo huyền thoại trong lịch sử hành động trước những bất ổn lớn, nguy hiểm thực sự và nỗi hoảng loạn tập thể.

Công nhận những nỗi lo sợ chính đáng, sau đó chủ động giải quyết

Hầu hết chúng ta đều biết câu nói nổi tiếng của Tổng thống Hoa Kỳ Franklin Delano Roosevelt trong bài diễn văn giữa cuộc Đại suy thoái 1933: “Điều duy nhất chúng ta phải sợ là chính là nỗi sợ”. Ông đã làm theo đúng phương châm đó bằng cách vạch ra điểm mạnh của nước Mỹ trong cuộc đối đầu khủng hoảng: Đây không phải là vấn đề không thể giải quyết được nếu chúng ta đối mặt với nó một cách khôn ngoan và can đảm. Có nhiều biện pháp hữu ích, nhưng không bao giờ có hiệu quả nếu như chỉ là lời nói suông.

Chưa đầy một thập kỷ sau, khi Vương quốc Anh phải mạnh dạn đối đầu hoặc tìm cách vượt qua cuộc tấn công của Đức Quốc xã trong Chiến tranh thế giới thứ hai bằng các hành động trực diện, Thủ tướng Winston Churchill đã khuyến khích người dân của mình giữ vững niềm tin: “Chúng ta sẽ không thất bại hay chùn bước; chúng ta sẽ không bị suy yếu hoặc kiệt quệ. Không phải là cú sốc bất ngờ của trận chiến, cũng không phải những thử thách kéo dài về sự cảnh giác và nỗ lực gắng sức sẽ làm chúng ta suy sụp. Cầm trên tay những công cụ và chúng ta sẽ hoàn thành công việc”.

Trong giới kinh doanh, hãy xem xét các ví dụ như trường hợp của Katharine Graham, lãnh đạo của tờ The Washington Post năm 1971, người đã vượt qua nỗi sợ hãi của chính mình bằng cách tuyên thệ rằng báo chí tự do sẽ không khuất phục, cúi đầu nhượng bộ đề nghị của chính phủ yêu cầu ngừng xuất bản Hồ sơ Lầu Năm Góc. Sau đó, bà đã giúp các biên tập viên và nhà báo của mình làm điều tương tự, khi tờ báo bắt đầu in một loạt các bài báo và trích đoạn vạch trần và phơi bày sự tham chiến của Mỹ tại Việt Nam. Hoặc như Ed Stack, Giám đốc điều hành của Dick's Sports Goods, khi phải đối mặt với các vụ xả súng ở trường học gia tăng bất thường, đã thuyết phục hội đồng quản trị và đội ngũ quản lý của mình chấp nhận rủi ro từ sự giận dữ của những người ủng hộ quyền sử dụng súng. Quyết định mạo hiểm này đã làm giảm doanh thu đáng của Dick's Sports Goods kể từ khi các cửa hàng ngừng việc bán vũ khí.

Công việc của bạn, với tư cách là một nhà lãnh đạo ngày nay, là vừa mang lại sự trung thực dữ dội và mãnh liệt nhất - những báo cáo rõ ràng về những thách thức mà địa phương, công ty, các tổ chức phi lợi nhuận, hay các nhóm đang phải đối mặt - vừa mang lại hy vọng đáng tin câỵ rằng bạn và những người đồng hành của bạn có đủ nguồn lực để chống lại các mối đe dọa mà bạn phải đối mặt mỗi ngày: quyết tâm, đoàn kết, sức mạnh, mục đích chung, tình người, lòng tốt và sự kiên cường. Bạn phải nhận ra rằng hầu hết nhân viên của bạn lo lắng về sức khỏe, tài chính của họ và, trong nhiều trường hợp, công việc của họ. Giải thích với họ rằng bạn hiểu những điều đáng sợ này cảm thấy như thế nào, nhưng tất cả có thể làm việc cùng nhau để vượt qua cơn bão này.

Nếu bạn đang tìm kiếm các hình mẫu để noi theo vào thời điểm chính xác này, hãy nhìn sang Thống đốc Andrew Cuomo của New York hoặc Thống đốc Gretchen Whitmer của Michigan. Cả hai đều đưa ra các bài học thực tế mang tính khuôn mẫu. Các nhà lãnh đạo trong khủng khoảng cần giải thích mức độ trầm trọng mà địa phương của họ đang phải đối mặt, vạch ra một đề cương bao gồm các nguồn lực và tài nguyên đang được triển khai để chiến đấu với virus corona và kêu gọi các cử tri cá nhân hành động một cách mạnh mẽ và nhân ái hơn.

Tạo mục đích và vai trò cho mọi người

Các nhà lãnh đạo đích thực chỉ thị các cá nhân hành động với bổn phận và trách nhiệm để phục vụ cộng đồng rộng lớn hơn. Điều đó còn tạo thêm cho mọi người có việc để làm.

Chẳng hạn, trong cuộc Nội chiến Mỹ, Tổng thống Abraham Lincoln đã hô hào và ra lệnh cho những người đàn ông của các tiểu bang phương Bắc tham gia chiến đấu. Khi phong trào dân quyền tập hợp lại vào cuối những năm 1950 và đầu những năm 1960, Martin Luther King Jr đã yêu cầu những người ủng hộ mình biểu tình phản đối phân biệt chủng tộc bằng cách ngồi và diễu hành.

Trong lễ nhậm chức đầu tiên của mình, Tổng thống Franklin Roosevelt đã khuyên nhủ người dân giữ tiền của họ trong các ngân hàng như một cách quan trọng để đẩy lui một cuộc khủng hoảng ngân hàng. Sau đó, vợ của ông, Đệ nhất phu nhân Eleanor Roosevelt, khuyến khích phụ nữ Mỹ làm việc trong các xí nghiệp nhà nước, trong khi cha, anh trai, chồng và con trai của họ đã tham chiến trong Thế chiến thứ hai.

Ở quy mô nhỏ hơn, chúng ta có thể xem xét trường hợp nhà lãnh đạo thám hiểm Nam Cực Ernest Shackleton. Vào năm 1915, con tàu viễn chinh The Endurance của ông bị mắc kẹt trong băng. Ông và toàn bộ thủy thủ đoàn sẽ phải chờ đợi trên một tảng băng trôi khi mùa đông tàn khốc qua đi. Cách ông đưa ra để giải quyết khủng hoảng là sự nhấn mạnh vào việc mỗi người duy trì các nhiệm vụ thông thường của mình: thủy thủ quét sàn tàu; các nhà khoa học thu thập mẫu vật; những người khác được giao nhiệm vụ săn bắn tìm kiếm thức ăn. Ông biết rằng các công việc hàng ngày, bao gồm cả lao động chân tay, sẽ giúp thiết lập trật tự và tạo căn cứ giữ vững nền móng cho những người gặp khó khăn trong thời gian bất trắc đầy nguy hiểm.

Trong cuộc khủng hoảng hiện nay, các nhà lãnh đạo phải hành động theo cách tương tự - đưa ra hướng đi cho người dân, theo dõi và nhắc nhở họ tại sao hành động của họ lại có ý nghĩa quan trọng. Trong các tổ chức cung cấp dịch vụ thiết yếu, chẳng hạn như cơ quan chính phủ, bệnh viện, nhà thuốc, cửa hàng tạp hóa, nhà máy sản xuất thiết bị y tế và thực phẩm, cửa hàng tin tức, phòng thí nghiệm khoa học, phi lợi nhuận phục vụ người nghèo và nhiều người khác - ngay lập tức đây sẽ trở thành lẽ sống của họ . Nhưng việc nhấn mạnh vai trò then chốt mà mỗi người đều có dính lứu tới tất cả mọi hoạt động vận hành và khai vẫn là vẫn đề sống còn. Và, trong các doanh nghiệp khác, nhiệm vụ mới đặt ra có thể đơn giản như giúp tất cả các bên liên quan điều hướng cuộc khủng hoảng này một cách hiệu quả nhất có thể. Đối với chúng tôi tại Harvard Business School và Harvard Business Review, điều đó có nghĩa là giảng dạy và xuất bản các bài báo như thế này. Tại một trạm dừng xe tải ở Nebraska mà gia đình Karen Gettert Shoemaker đã điều hành trong nhiều năm, cô và những người khác đang tập trung vào việc giúp đỡ duy trì cho những người lái xe tải cung cấp hàng hóa thiết yếu di chuyển khắp đất nước, mang đến cho họ một chuyến đi tuyệt vời trên hành trình của họ. Khi cảm thấy nghi ngờ về những gì bạn hoặc đội ngũ của bạn có thể làm trong đại dịch này, hãy ưu tiên giúp đỡ người khác - ngay cả bằng những cử chỉ nhỏ nhất.

Nhấn mạnh thử nghiệm và học tập

Để điều hướng khủng hoảng thành công, các nhà lãnh đạo giỏi giang đều nhanh chóng cảm thấy giảm thiểu băn khoăn và lo lắng đối sự mơ hồ và hỗn loạn lan rộng, nhận ra rằng họ không có một cẩm nang giải quyết khủng hoảng. Thay vào đó, họ cam kết chính bản thân họ và những người thuộc cấp của họ điều hướng từng điểm một qua sự hỗn loạn, điều chỉnh, ứng biến và chỉ đạo lại khi tình hình thay đổi và thông tin mới xuất hiện. Các nhà lãnh đạo can đảm cũng hiểu rằng họ sẽ phạm sai lầm trên đường đi và họ sẽ phải xoay vòng nhanh chóng khi điều này xảy ra, vừa làm vừa học hỏi.

Trong suốt mùa đông dài và đen tối của mình trên tàu The Endurance, Shackleton phải liên tục thích ứng với sự thay đổi hoàn cảnh. Khi con tàu bị mắc kẹt, nhiệm vụ của ông chuyển từ thám hiểm sang đấu tranh sinh tồn. Khi con tàu trở nên không thể trú ngụ được nữa, ông chỉ thị cho đội ngũ của mình xây dựng một doanh trại trên băng. Cuối cùng khi ông đưa đội của mình đến một hòn đảo không có người ở, nơi ông biết rằng không có cơ hội giải cứu bên ngoài, ông và một nhóm nhỏ khác đã đưa một trong ba xuồng cứu sinh đến một hòn đảo khác cách đó 800 dặm, nơi ông biết rằng ông có thể tìm thấy sự giúp đỡ. Sau bốn tháng và ba nỗ lực giải cứu bất thành, Shackleton cuối cũng đã trở lại hòn đảo ban đầu với phần còn lại của đội. Họ đều sống sót và ông ấy đã mang họ trở về nhà.

Trong cuộc khủng hoảng tên lửa Cuba vào cuối năm 1962, Tổng thống John F. Kennedy, đã thể hiện sự nhanh nhẹn tương tự. Tại mỗi thời điểm bế tắc giữa Mỹ và Liên Xô, ông ra lệnh cho nhóm cố vấn nhỏ của mình làm việc để mở rộng các lựa chọn thay vì cam kết mù quáng theo một đường lối hành động.

Nhấn mạnh với thuộc cấp của bạn là bạn mong đợi mọi người – cả cá nhân và nhóm - học cách tiến về phía trước, thử nghiệm các cách vận hành mới, đón đầu những thất bại thường xuyên và sau đó nhanh chóng xoay quanh một chiến thuật mới, để cùng nhau tìm ra giải pháp cho tương lai. Trên thực tế, cuộc khủng hoảng này - bao gồm các biện pháp phân tán xã hội cần có và suy thoái kinh tế lan rộng theo sau nó - mang đến cơ hội mạnh mẽ cho tất cả các loại tổ chức và đội ngũ hiểu rõ hơn về điểm mạnh và điểm yếu của họ, những gì thực sự cổ vũ sự tham gia và thúc đẩy con người.

Giữ gìn sức lực và chăm sóc tinh thần - của bạn và của họ

Khủng hoảng gây thiệt hại cho tất cả chúng ta. Nó đang làm chúng ta mệt mỏi và kiệt quệ. Đối với nhiều người, những người mất người thân, họ đã gục ngã hoàn toàn. Do đó, một nhiệm vụ quan trọng của nhà lãnh đạo trong thời kỳ hỗn loạn dữ dội là phải luôn theo dõi, nắm bắt một cách sát sao nhất sức khoẻ và tinh thần của người dân để đối phó khi cần thiết.

Khi chăm sóc sức khoẻ và tinh thần, bạn phải bắt đầu với chính mình. Như một giám đốc điều hành cấp cao đã nhận xét trước đại dịch, “nếu bạn là người chỉ huy mọi thứ, bạn phải chỉ huy mọi thứ. Tất cả những thứ khác, bao gồm cả nhiệm vụ và tổ chức của doanh nghiệp trở nên dễ bị tổn thương”. Vì vậy, trong những thời gian thử thách này, hãy chăm sóc bản thân, thể chất, cảm xúc và tinh thần. Nắm bắt được khi nào bạn có khả năng tập trung và đạt hiệu suất làm việc cao, và khi nào bạn cần nghỉ ngơi. Ăn ngon, ngủ đủ giấc, tập thể dục thường xuyên, dành thời gian ngoài trời (cách người khác 2 mét), kết nối với trẻ em hoặc động vật, với bạn bè và đại gia đình, lên kế hoạch cho ít nhất hai khoảng thời gian không sử dụng thiết bị di động mỗi ngày (tối thiểu 30 phút mỗi lần) và dựa vào các thực hành khác giúp bạn vững chãi hơn.

Tiếp theo, hãy làm gương để những người khác cũng có thể học theo hình mẫu hành vi của bạn. Điều này có nghĩa là sử dụng ngôn ngữ cơ thể, lời nói và hành động của bạn để báo hiệu chúng ta đang tiến về phía trước với niềm tin và sự can đảm. Nó có nghĩa là thường xuyên hỏi thăm nhóm bạn - Họ đang làm gì? Họ cảm thấy thế nào? Họ cần gì? - để các thành viên của nhóm bạn bắt đầu làm điều tương tự cho những người khác. Bạn có thể chỉ ra rằng bạn đang dành thời gian để nghỉ ngơi và nạp lại năng lượng và khuyến khích nhân viên của bạn làm điều tương tự. Như Thống đốc New York Andrew Cuomo đã nói với người dân New York, “hãy đi dạo và gọi điện thoại cho mẹ”. Một cách nhanh chóng khác để tăng cường sức đề kháng tinh thần là bằng cách nuôi dưỡng lòng biết ơn. Yêu cầu nhân viên của bạn liệt kê ba điều mỗi ngày mà họ cảm thấy biết ơn. Luôn luôn ghi nhớ ba điểm trên: thể hiện quyết tâm, nhấn mạnh vai trò và nhiệm vụ và tập trung vào cơ hội học tập. Bạn mạnh mẽ hơn những gì bạn biết. Bạn có thể làm được. Đó là những gì tất cả các nhà lãnh đạo phải truyền đạt cho những người nhân viên và người dân của họ ngay bây giờ.

Sử sách sẽ ghi nhớ về cách chúng ta chế ngự bản thân và những người khác qua cuộc khủng hoảng này. Làm thế nào bạn, nhóm của bạn, tổ chức của bạn, xã hội của chúng ta kết nối, kiên trì và tiến bộ? Làm thế nào chúng ta sẽ tái xuất từ trải nghiệm này với một sự đoàn kết tập thể mạnh mẽ?

Chu Quang lược dịch/NDH

(Theo Harvard Business Review)