CEO PNJ Lê Trí Thông: Bốn ngộ nhận về quản trị thay đổi trong doanh nghiệp cần nhận rõ

Mong muốn thay thế con người và phương pháp làm việc của tổ chức để tạo ra thay đổi đột phá tốt hơn là vấn đề lớn mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng thường xuyên phải làm. Nhưng làm thế nào để đạt được mục tiêu mong đợi lại là chuyện không dễ dàng chút nào.

CEO Lê Trí Thông (Ảnh VNF)

Là một doanh nhân, nhà quản trị, nhà lãnh đạo doanh nghiệp có nhiều kinh nghiệm, từng là “người sửa chữa” nhiều vấn đề quản trị trong công ty, trải qua 10 năm với những trận chiến thương trường không ít cam go, thành bại, ông Lê Trí Thông, CEO tập đoàn PNJ đã chia sẻ những câu chuyện quản trị và quản trị sự thay đổi trong doanh nghiệp tại diễn đàn Vietnam HR Sumit 2018. Theo ông, có 4 ngộ nhận lớn mà lãnh đạo và nhân viên trong doanh nghiệp, tổ chức thường có và cần nhận thức lại để từ đó giúp quản trị tốt hơn, hiệu quả hơn sự thay đổi trong tổ chức.

Đồng hóa sự thay đổi và thay thế

Mong muốn thay thế con người và phương pháp làm việc của tổ chức để tạo ra thay đổi đột phá tốt hơn là vấn đề lớn mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng thường xuyên phải làm. Nhưng làm thế nào để đạt được mục tiêu mong đợi lại là chuyện không dễ dàng chút nào.

Theo ông Lê Trí Thông, công ty là một tổ chức con người chứ không phải cỗ máy đơn thuần, chỉ thay một người lãnh đạo đều có hệ quả với các bộ phận. Thay đổi một bộ phận, một người chưa thấy gì, nhưng khi thay đến hai, ba người, cảm xúc đám đông sẽ diễn ra, liệu có phải tôi sẽ là người tiếp theo? Lúc này, mọi người sẽ kết nối lại với nhau, chống lại sự thay đổi, dù trước đó họ có thể là đối thủ của nhau. Nếu nhìn đơn giản thay đổi chỉ là thay người mới thì không thể.

Dĩ nhiên, thay đổi không thể không thay thế bộ phận mới, nhưng phải thay đổi linh hồn tập thể, giao thoa với nhau bằng tinh thần của cả tổ chức về sự thay đổi. Ảo tưởng thay thế là thay đổi, đó là “lời nguyền” cho người mới. Trước sức ép lớn từ tổ chức, càng mong đợi lớn, “lời nguyền” càng ứng nghiệm với lãnh đạo, nhất là những lãnh đạo lớn, khiến họ càng trở nên ảo tưởng, duy ý chí. Khi tiến hành sự thay đổi đã như ngồi lên lưng cọp, không bước lùi được.

Ngộ nhận đầu tiên này cho chúng ta thấy rằng thay đổi rộng hơn nhiều thay thế. Thay đổi có nhiều cách hơn, có thể mang thêm người bên ngoài vào, đưa quân chúng ta đi đào tạo, tập thể dục để khỏe hơn, kiếm thầy để tự đào tạo… Phải chuẩn bị về tinh thần, về cơ địa của tổ chức. Một tập đoàn tài chính muốn thay đổi, trước tiên phải coi nó như là một cơ thể, không phải gắn vào một bộ máy mới, mà là tiến hành một cuộc giải phẫu. Chúng ta phải chuẩn bị thuốc tê, có phương án cầm máu. Còn suy nghĩ chỉ cần đem những người giỏi nhất từ bên ngoài vào và xong là ảo tưởng.

PNJ đang ở vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh của mình, để tiếp tục phát triển cần phải nhìn vào các đối thủ, bao gồm cả ở bên ngoài Việt Nam; cả những đối thủ còn rất nhỏ vừa startup, ngay như Grab cũng vậy. Nếu muốn tiếp tục vị trí dẫn đầu phải thay đổi. Nhưng như một cơ thể, để bước vào cuộc giải phẫu cần chuẩn bị bồi bổ, ăn uống đầy đủ cho sức khỏe tốt lên…rồi mới có thể tiến hành phẫu thuật được.

Các cấp lãnh đạo thường cho rằng phải thực hiện sự thay đổi trên diện rộng, mang các ngôi sao từ tập đoàn đa quốc gia về, đi với công ty hàng đầu thế giới, làm việc với các công ty triệu USD… ít ai nghĩ thay đổi chút chút không tạo ra thay đổi lớn… Trong thâm tâm các vị lãnh đạo thường chỉ muốn tạo ra dấu ấn lớn, đi với tập đoàn tư vấn hàng đầu, nghĩ họ có kinh nghiệm, có khách hàng, xác suất thành công sẽ cao hơn…

Nhưng CEO Lê Trí Thông lại không nghĩ vậy. Ông nói: “Sau thời gian chinh chiến, tôi thấy không phải ‘súng lớn’ là tạo ra thay đổi. Quan trọng là phải cân nhắc sự phù hợp. Văn hóa phương Tây trọng lý trí, trong khi văn hóa Á Đông trọng tình cảm, khoa học chính xác đang chuyển sang khoa học hành vy. Lý thuyết chúng ta được học về quản trị con người, phải đặt ra câu hỏi liệu nó có đúng với Việt Nam không? Tôi rất tán đồng với ý kiến là Việt Nam nói riêng và ASEAN nói chung, phải có một nghệ thuật, phương thức quản trị nhân sự riêng. Bởi cách quản trị con người của Mỹ hay châu Âu cũng chỉ đúng một phần, nhưng không hoàn toàn phù hợp với câu chuyện châu Á, câu chuyện của chính mình.

Ham muốn chìm ẩn trong mỗi người là ai cũng muốn làm to, tạo dấu ấn, nhưng nếu nó vượt ra khả năng của mình thì… “lời nguyền” ứng nghiệm.

Hãy vứt bỏ sự tự hào đi! Thực tế, tôi đã phải học rất nhiều, ngồi với khách hàng, ngồi với nhà tư vấn, tôi thấy những gì mình hiểu phải cân bằng giữa mơ ước, có kế hoạch chi phí cho thay đổi, sự phù hợp với quy mô công ty, phù hợp đặc điểm văn hóa, môi trường bên ngoài…

Tôi còn nhớ mãi câu chuyện của Đông Á Bank năm 2012 là muốn thay đổi, nhưng bất ngờ lúc ấy cơn bão tài chính ập đến. Là người khởi xướng chuyện thay đổi, tuy nhiên chính tôi đã đưa ra kiến nghị dừng lại chiến lược này, vì giữa cơn bão muốn sửa thuyền rất khó. Đây là quyết định rất khó khăn, cuối cùng ban lãnh đạo vẫn quyết định phải thay đổi, và tôi đành ra đi. Khi cơn bão tài chính ập đến nếu giữ sự tự hào kiêu căng sẽ làm công ty càng khó khăn”, ông Thông chia sẻ.

Tư duy và ý thức là quan trọng nhất

Thường các vị lãnh đạo cho rằng trước khi tiến hành thay đổi và tác động vào ý thức, tư duy. “Gieo hành động, gặt thói quen, gieo thói quen gặt tính cách, gieo tính cách gặt số phận…”. Trên thực tế ông Thông cho rằng công thức này chưa hoàn toàn đúng. Vì phần lớn hành động con người là do bị thúc đẩy, chứ không phải hành động từ ý thức.

“Ở PNJ mọi người có khả năng quản lý và triển khai công việc rất tốt, nhưng thường đưa lên trên để lãnh đạo cao nhất ra quyết định, chứ không tự mình quyết định. Mọi chuyện trước đây đều đẩy lên Chủ tịch HĐQT, CEO.

Để tạo ra sự chủ động quyết định, mỗi khi ai đó đưa lên vấn đề gì cho tôi giải quyết, tôi bút phê ngay ở dưới một điểm trừ: ‘Giờ quyền quyết định là của anh chị’. Khi các bạn nhận đủ dấu trừ, sẽ tự thay đổi. Một câu chuyện khác: Có một nhóm sáng tạo trong công ty chuyên làm việc buổi tối, không kiểm soát giờ giấc của mình, dựa vào lý do đó tới hôm sau lại tới công ty muộn lúc 10g sáng, trong khi 7g30 các bộ phận khác đã làm việc. Tôi thay đổi lịch họp từ 7g30, và tự nhiên các bạn ấy đã thay đổi thói quen đó.

Để làm một bánh xe quay, thì bối cảnh hành động quan trọng hơn ý thức, cuối cùng tạo thành thói quen, trở thành văn hóa. Nhờ thế PNJ đã tạo ra môi trường vừa kỷ luật, vừa yêu thương”.

CEO Lê Trí Thông thuyết trình tại Vietnam HR Sumit 2018 tại TPHCM (Ảnh VNHR)

Công thức thành công chung cho sự thay đổi

“Tôi đã nghiên cứu, lao vào làm rất nhiều, có đổ vỡ, có thất bại…để tìm ra một công thức thành công chung cho sự thay đổi, nhưng thực sự là chưa tìm thấy. Tuy nhiên tôi đã nghiệm và rút ra rằng: Tổ chức là một phức hợp hữu cơ, phức hợp tinh thần, nên không thể có mô hình chung cho sự thành công. 70% thay đổi là có rất nhiều khác biệt rất tinh vi trong những đầu bài, kho kiến thức, kinh nghiệm phải được sử dụng cho từng thay đổi cụ thể.

Giống như câu chuyện bác sĩ phẫu thuật. Có một thực tế là hiện chưa có con robot nào tiến hành mổ thay cho bác sĩ trong các ca phẫu thuật quan trọng dù khoa học kỹ thuật đã tiến rất xa, bác sĩ vẫn phải trực tiếp mổ và kiểm soát các ca phẫu thuật. Để giải phẫu thành công, bác sỹ và ê kíp mổ phải nghiên cứu bệnh án, số đo từng bệnh nhân rất chính xác, kỹ càng”.

Kim Yến/Nhà Quản Trị