Chủ tịch Nam Long: Thay đổi bắt đầu từ tư duy người lãnh đạo

Với tư duy mở, không ngại thay đổi cách thức làm việc cũ để bắt tay với những nhân sự nước ngoài, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch HĐQT Nam Long cho rằng, những doanh nghiệp đi lên từ khởi nghiệp khi phát triển đến một giai đoạn nhất định sẽ có phần đi vào lối mòn, bởi bộ máy nhân sự 'đóng đinh' vào thói quen cố hữu. Do vậy, cần phải thay đổi để những luồng gió mới từ bên ngoài tạo động lực thúc đẩy doanh nghiệp.

Từ doanh nghiệp có quy mô vài chục tỷ đồng, đến nay, Nam Long đã sở hữu vốn điều lệ gần 1.600 tỷ đồng. Đâu là bí quyết để Công ty thu hút được lượng vốn đầu tư lớn như vậy, thưa ông?

Để hấp dẫn dòng tiền, chúng tôi đã phải nâng cao tính minh bạch trong hoạt động, cải thiện đội ngũ nhân sự, cũng như hoàn thiện chính sách quản trị doanh nghiệp…, tuy nhiên, công việc đầu tiên là mở cửa cho các nhà đầu tư nước ngoài tham gia góp cổ phần, hỗ trợ Ban quản trị điều hành công ty.

Ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch HĐQT Nam Long.

Nếu vẫn là doanh nghiệp gia đình, hay công ty trách nhiệm hữu hạn thì khó lòng hút vốn ngoại, do đó, Nam Long đã quyết định chuyển đổi sang hình thức công ty cổ phần (CTCP).

Quá trình thay đổi này không hề dễ, bởi nó cần những biến chuyển trong tư duy của Ban lãnh đạo, cũng như đòi hỏi phải xây dựng được bộ máy điều hành để bám sát kế hoạch tăng trưởng và chiến lược đề ra.

Sau khi là CTCP, doanh nghiệp phải phải gắn với kế hoạch niêm yết và đến nay, chúng tôi đã thực hiện được cam kết này. Đó là cơ sở để “bắt tay” với đối tác lớn.

Trước đây, tại Việt Nam, không riêng lĩnh vực bất động sản, mà rộng hơn là tất cả mọi ngành, số lượng công ty niêm yết có chuẩn mực về quản trị công ty tốt là rất ít, thậm chí hiếm có.

Do đó, HĐQT Nam Long xác định rõ và quyết tâm phải hướng đến áp dụng các thông lệ tốt trên thế giới về quản trị doanh nghiệp nhằm thu hút dòng vốn…

Tất cả những việc trên đều đã được Nam Long nỗ lực thực hiện và kết quả là chúng tôi nhận được sự hợp tác, đồng hành của nhiều đối tác quốc tế lớn như IFC, Goldman Sachs, Keppel Land, các nhà đầu tư Nhật Bản.

Ông mất bao nhiều thời gian và đâu là giai đoạn khó khăn nhất để thực hiện những công việc trên?

Thực tế, tôi và các thành viên HĐQT đã mất 2 năm để đồng ý chuyển đổi Công ty sang hình thức CTCP. Ở thời điểm đó, chúng tôi luôn tự hỏi, NLG đang rất thành công, HĐQT có thể tự quyết định mọi công việc, tại sao phải chuyển đổi?

Nhưng suy nghĩ kỹ hơn về mục tiêu phát triển dài hạn 10 - 20 năm tới, cuối cùng HĐQT đã bị thuyết phục để chuyển đổi, chấp nhận không còn sở hữu 100% doanh nghiệp, mà đồng hành cùng các đối tác, cổ đông khác.

Theo tôi, một khi tư tưởng đã thông suốt và quyết tâm thay đổi, quá trình thực hiện sẽ không có quá nhiều trở ngại. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn có những tác động không lường trước được, chẳng hạn bối cảnh khó khăn của thị trường những năm 2008 – 2009.

Khi đó, các cổ đông nước ngoài đồng hành cùng Nam Long đều không gặp may mắn, nhưng họ đã không từ bỏ. Chưa kể, 5 – 6 năm sau (tới năm 2014), thị trường bất động sản mới bắt đầu khởi sắc, môi trường kinh doanh của NLG nhờ vậy cũng “dễ thở” hơn.

HĐQT của Nam Long có đến 5 thành viên người nước ngoài, chưa kể Tổng giám đốc. Điều gì khiến ông tin tưởng vào quyết định của mình khi giao trọng trách “lèo lái” con thuyền kinh doanh cho nhân sự nước ngoài?

Trước khi mời nhân sự nước ngoài về, tôi đã có sự chuẩn bị kỹ lưỡng, bởi khi đưa tư duy, phong cách, văn hóa mới vào Công ty tất yếu sẽ có những va chạm giữa cũ và mới.

NLG hợp tác với các nhà đầu tư Nhật Bản để phát triển các dự án quy mô lớn như khu đô thị Waterpoint, Mizuki Park, Akari City….

Nhưng tôi nhận thấy rằng, những doanh nghiệp đi lên từ khởi nghiệp khi phát triển đến một giai đoạn nhất định sẽ có phần đi vào lối mòn, bởi bộ máy nhân sự “đóng đinh” vào thói quen cố hữu. Do vậy, tôi nghĩ cần phải thay đổi, để những luồng gió mới từ bên ngoài tạo động lực thúc đẩy Công ty.

Đứng trước những lãnh đạo với phong cách làm việc mới lạ, khác biệt, tất nhiên cần có thời gian để người cũ hòa hợp. Chúng tôi đã mất 5 năm để giải quyết chuyện này và ở thời điểm hiện tại, tôi có thể nói rằng, nhân sự nước ngoài về với Nam Long đã có môi trường thuận lợi hơn nhiều.

Tuy nhiên, cái khó của việc điều hành doanh nghiệp không chỉ là quản trị công ty, mà còn là xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Trong đó, cụ thể vấn đề mà Nam Long đang phải đối mặt và cần liên tục cải thiện là hình thành “văn hóa hợp tác”.

Sau quá trình thực hiện, thử nghiệm, tôi quyết định lựa chọn kiện toàn tổ chức với ba giá trị nền tảng: Tính chuyên nghiệp (Professionalism), Cam kết (Integrity) và Tự chủ (Ownership). Trong đó, Integrity - “nói là làm” sẽ là điểm nhấn chính trong văn hóa làm việc của Nam Long suốt năm 2018. Nét văn hóa này sẽ giúp môi trường nội bộ Công ty trở nên chuyên nghiệp, trách nhiệm hơn – là nền tảng cho sự phát triển vững bền.

Bên cạnh đó, Nam Long cũng đã thực hiện dự án “Xây dựng khung năng lực và ma trận nghề nghiệp" nhằm xây dựng văn hóa thành tích cao trong tổ chức; tuyển dụng và lựa chọn đúng người; hệ thống đánh giá thành tích rõ ràng. Đồng thời, tạo động lực cho nhân viên phát triển các năng lực cần thiết đem lại thành công cho bản thân và tổ chức.

Ông có thể chia sẻ thêm về việc xây dựng “văn hóa hợp tác” trong hoạt động của doanh nghiệp? Đâu là yếu tố quan trọng nhất để hướng đến sự đồng thuận giữa các bên trong mối quan hệ hợp tác?

Về vấn đề này, tôi có thể chia sẻ câu chuyện hợp tác với các đối tác Nhật Bản của Nam Long. Theo đó, Công ty đã có sự chuẩn bị từ năm 2008 đến năm 2015 để làm việc với các đối tác Nhật Bản. Đây là đất nước hoàn hảo từ văn hóa đến tính cách con người, tất cả đều rất chuẩn mực nên những yêu cầu đặt ra đối với đối tác Việt Nam cũng cao hơn.

Thực tế, Nam Long đã có thời gian làm việc với các tổ chức quốc tế như Goldman Sachs, IFC và Keppel Land…, nên ở góc độ nào đó, chúng tôi cũng đạt được chuẩn mực nhất định. Điều này giúp việc kết hợp với nhà đầu tư Nhật Bản trở nên thuận lợi hơn.

Đặc điểm của các nhà đầu tư Nhật Bản là họ đầu tư vào doanh nghiệp và đi theo hướng hỗ trợ chuyên môn. Chẳng hạn, trong giai đoạn đầu, Nam Long chịu trách nhiệm phát triển dự án, đối tác hỗ trợ về chuyên môn, về mô hình quản lý dự án, các tiêu chuẩn phát triển bất động sản… và cả những mảng mà Nam Long chưa giỏi như bất động sản thương mại.

Trong quá trình này, chúng tôi luôn chủ động học hỏi chuyên môn, làm việc trên tinh thần chủ động, thiện chí và hoàn thiện các cam kết mà 2 bên đã đưa ra khi tiến hành thỏa thuận.

Liên tục triển khai các dự án quy mô lớn, chắc hẳn đội ngũ nhân sự của Nam Long phải đứng trước áp lực không hề nhỏ. Là người đứng đầu doanh nghiệp, ông có biện pháp nào để nâng cao sức mạnh của các cán bộ, nhân viên Công ty?

Một công ty đang tăng trưởng với tốc độ trung bình trên 30%/năm như hiện nay thì để bộ máy đáp ứng kịp là không hề dễ. Nhất là khi ở Việt Nam, các nhân sự cho vị trí quản lý cấp cao không nhiều.

Do đó, tôi phải tìm ra được công thức làm việc phù hợp, chẳng hạn mô hình Tổng thầu thiết kế và thi công (Design and Build), hoặc thuê các đơn vị bên ngoài để quản lý dự án… Cùng với đó, tôi tiến hành nâng cao năng lực bộ máy thông qua đào tạo, thực hành từ thực tế công việc với các chuyên gia giỏi hơn để hướng dẫn.

Ngoài ra, nhằm tạo môi trường văn hóa làm việc thuận lợi và công bằng, cũng như tạo động lực phát triển cho cán bộ công nhân viên, chúng tôi đã xây dựng hệ thống trả lương 3P (trả lương theo vị trí – cá nhân – hiệu suất), hệ thống đánh giá nhân viên theo phương pháp quản lý “Bảng đánh giá cân bằng” (Balanced Scorecard).

Hệ thống này sẽ giúp Công ty đạt được 3 mục tiêu chính gồm: Hoàn thành mục tiêu công ty khi mục tiêu từng cá nhân hoàn thành; Công bằng trong chế độ xét duyệt, trợ cấp, thưởng và phúc lợi; Phát triển nhân viên và lựa chọn nhân viên tiềm năng, xuất sắc cho các đội ngũ kế thừa.

Dài hạn hơn, tôi đang hướng đến thế hệ trẻ. Lực lượng nhân sự trẻ quốc tế mà chúng tôi đang xây dựng có văn hóa quốc tế cộng với năng lực tốt, chỉ cần thêm thời gian đào tạo và cùng nhau làm các dự án để có kinh nghiệm và phát huy thế mạnh.

Phan Hằng

Theo ĐTCK