Nguyễn Đăng Quang và con đường Masan xây dựng thương hiệu quyền lực

MASAN – hay nói cụ thể là những người đứng đầu tập đoàn, rất hạn chế tiếp xúc báo chí. Nói như vậy không có nghĩa là tập đoàn đã niêm yết trên sàn chứng khoán Việt Nam từ năm 2009 này không minh bạch: Masan vẫn thường xuyên phát ra các thông cáo báo chí về các thương vụ mua bán, sáp nhập, gọi vốn; các bản báo cáo thường niên của tập đoàn nằm trong số những báo cáo bộc lộ chiến lược, tầm nhìn đầy đủ nhất trên sàn chứng khoán Việt Nam. Masan cũng thuộc số ít các công ty Việt Nam thu hút được nhiều định chế tài chính nước ngoài hàng đầu tham gia góp vốn.

Vậy thị trường nội địa đã hiểu Masan, tập đoàn đa ngành, đầu tư từ thực phẩm, đạm động vật, đồ uống, đến khai khoáng và tài chính ngân hàng? Năm 2015, tập đoàn Masan, với 10 ngàn nhân viên, đạt doanh thu thuần trên 30 ngàn tỉ đồng, mức tăng kỷ lục 90% so với năm trước đó. Giá trị thị trường của Masan Group ở mức 51 ngàn tỉ đồng, khoảng 2,4 tỉ đô la Mỹ tính tới trung tuần tháng 6.2016. Nhưng nếu tính thương vụ góp vốn hồi tháng 1 năm nay khi tập đoàn Singha của Thái Lan bỏ 650 triệu đô la Mỹ để sở hữu 14,3% cổ phần trong Masan Consumer Holdings và 33,3% của Masan Brewery, hai công ty thuộc Masan Group, thì chỉ riêng Masan Consumer đã được định giá 4,5 tỉ đô la Mỹ.

Câu hỏi mà nhiều người đặt ra kể từ thương vụ này, là giá trị thực của Masan Group là bao nhiêu? “Có hai cách trả lời,” ông Nguyễn Đăng Quang, chủ tịch tập đoàn, người đồng sáng lập Masan nói. “Cách thứ nhất là thị trường luôn luôn đúng, bạn không cãi nhau với thị trường… Cách thứ hai là niềm tin vào ngày mai… Đó là niềm tin và quyết định của nhà đầu tư.”

Niềm tin của Masan, theo chia sẻ của ông Quang, nằm ở tiềm năng và nhu cầu của thị trường Việt Nam 90 triệu người, xếp thứ 13 trên thế giới. Những chuỗi sản phẩm mà hiện nay Masan đang cung cấp: từ nước mắm Nam Ngư, nước tương Chin-su, đến gói mì ăn liền Omachi, ly cà phê Vinacafé… vẫn chưa tương xứng với tiềm năng của thị trường. Ông Quang đưa ra cách nhìn riêng về tiềm năng thị trường này: “Nhu cầu sẽ đến không phải từ việc người tiêu dùng nhận thức nhu cầu là như thế nào, mà đến từ cách mình nhận biết, mình tưởng tượng và tìm cách thoả mãn nhu cầu đấy.”

Triết lý của vị chủ tịch 53 tuổi ẩn chứa rất nhiều trong các thư ngỏ, các cuộc trò chuyện mà công ty ông gửi tới nhân viên và khách hàng, trong đó ông Quang luôn nhấn mạnh các phẩm chất như đam mê và năng lực sáng tạo để “đáp ứng những nhu cầu lớn chưa được thỏa mãn.”

Trong vòng vài năm qua, Masan tỏ rõ quyết tâm hành động trong việc thực thi mục tiêu đặt ra. Bên cạnh các thương hiệu riêng tự xây dựng Chin-su, Nam Ngư, Omachi… phương tiện mà họ đã và đang thực hiện có hiệu quả nhất để đi tới mục tiêu xây dựng một tập đoàn lớn hàng đầu là thông qua con đường mua bán, sáp nhập (M&A).

Bắt đầu từ thương vụ đầu tiên với dự án Núi Pháo năm 2010, đến nay tập đoàn Masan đã bổ sung bộ sưu tầm thương hiệu thêm nhiều thương hiệu F&B thông qua mua bán, sáp nhập: Vinacafé Biên Hòa (2011), Vĩnh Hảo (2013), Cholimex (2014)… chưa kể đến việc mua lại Bia Phú Yên (nay là Sư Tử Trắng), nước khoáng Quảng Ninh, Proconco, Anco, Vissan…

Hậu thuẫn cho động thái trên là một bệ đỡ tài chính được thị trường đánh giá là khá vững chắc. Vào những thời điểm như giai đoạn 2010 - 2011 mà đa số doanh nghiệp Việt Nam rất vất vả trong việc tìm nguồn vốn vay, khi lãi suất vay thương mại ở Việt Nam quá cao thì những đối tác đầu tư tài chính quan trọng không ngừng rót tiền vào Masan: năm 2010 IFC và Goldman Sachs rót 70 triệu đô la Mỹ vào công ty; năm 2011, KKR tập đoàn quản lý tài sản chuyên đầu tư vào các doanh nghiệp tư nhân rót 159 triệu đô la Mỹ vào Masan Consumer thành viên của Masan Group và tăng thêm 200 triệu đô la Mỹ vào năm 2013; cũng năm 2011 JP Morgan rót 108 triệu đô la Mỹ cho Masan…

Ông Quang đặc biệt tỏ ra có những bước đi khôn ngoan trong chiến lược tài chính và quản trị, khi tuyển Madhur Maini, một “bộ óc tài chính” có nhiều năm kinh nghiệm làm việc ở các định chế tài chính quốc tế tên tuổi như Merrill Lynch, Deutsche Bank. Vị CEO người gốc Ấn Độ ngồi ghế điều hành Masan giai đoạn từ 2008 – 2013, quãng thời gian khó khăn nhất với tiếp cận vốn đối với doanh nghiệp Việt Nam.

Dù vậy, dưới thời Madhur Maini, Masan thu hút một loạt các nhà đầu tư nước ngoài tên tuổi: TPG, IFC, JP Morgan, Goldman Sachs, tập đoàn Chandler, KKR. “Tất cả các nhà đầu tư vào Masan đều thắng cuộc và kiếm rất nhiều tiền,” ông Quang nói và búng ngón tay làm bộ đếm tiền mặt.

Ông Quang nói nhiều đến khái niệm giá trị thương hiệu và nỗi trăn trở về giá trị ít ỏi mà Việt Nam thu về khi tham gia vào chuỗi giá trị sản xuất toàn cầu, khi chỉ ra nghịch lý về việc Việt Nam, một trong vài công xưởng sản xuất giày lớn nhất của Nike, chỉ kiếm được vài chục xu trên mỗi đôi giày được bán trên thị trường với giá trung bình khoảng 100 đô la Mỹ. “Một người Việt Nam phải làm 160 đôi giày Nike để mua được một đôi giày Nike. Tất cả công sức của bạn, sức lao động của bạn, tạo ra giá trị gia tăng thấp hơn, nhưng sau đấy bạn trả giá cao hơn để thoả mãn nhu cầu. Vì đó chúng ta nghèo,” ông nói.

MASAN KHÔNG NHÌN NGAY RA ĐƯỢC bài toán về giá trị thương hiệu khi mới bắt đầu thành lập, năm 1996. Thuộc thế hệ những du học sinh Việt Nam đầu tiên sang học tại Liên Xô (cũ), đầu thập niên 1990, thời điểm nền kinh tế bắt đầu mở cửa, ông Nguyễn Đăng Quang trở về Việt Nam với bằng tiến sĩ vật lý từ học viện Khoa học Quốc gia Belarus, và tham gia vào công việc kinh doanh. Khởi thủy của Masan, được thành lập năm 1996, là công ty kinh doanh nước mắm, nước chấm bán sang thị trường Nga, ban đầu chủ yếu là phục vụ người Việt.

Nhóm những nhà sáng lập chủ chốt Masan vào thời điểm đó có ông Nguyễn Đăng Quang, ông Hồ Hùng Anh (hiện là phó chủ tịch HĐQT Masan, chủ tịch Techcombank), và ông Trịnh Thanh Huy (người đã sớm rời nhóm). Bắt đầu với việc đưa hàng sang Nga phục vụ cho người Việt, sau đó những ông chủ đầu tiên của Masan nhìn thấy nhu cầu tiêu thụ mì gói ở thị trường to lớn này, và quyết định đầu tư sản xuất mì ăn liền cho thị trường này.

Cọ xát thương trường khi đó dẫn đến việc hiểu cái gì quyết định thành công. Ông Quang kể: “Bắt đầu bằng việc cung ứng, đem sản phẩm đến với người tiêu dùng, sau đó nhận ra rằng không phải mang sản phẩm đến cho người tiêu dùng, mà phải khiến người tiêu dùng tìm đến chọn sản phẩm. Cái đó là thương hiệu.” Mày mò tìm hiểu, ông nói tới năm 2000, Masan mới nhận ra trong thế giới hàng thực phẩm tiêu dùng nhanh (FMCG), thương hiệu là yếu tố quyết định.

Ông Quang kể: “Lúc đấy tôi mới hiểu câu của ông Henry Ford, khi người ta hỏi ông ấy rằng, giả sử ông có tiền ông sẽ đầu tư vào gì. Henry Ford nói rằng: ‘Tôi sẽ bỏ ba đồng vào việc thuyết phục người ta mua sản phẩm của tôi - tức thương hiệu của tôi. Còn sản xuất cái xe chỉ một đồng là đủ”.

Năm 2000 cũng là năm đánh dấu việc Masan quay trở lại, bắt đầu tập trung vào thị trường trong nước, và đó cũng là thời điểm họ bắt đầu tập trung vào việc xây dựng một doanh nghiệp bài bản “một tổ chức, không còn là một nhóm người,” theo lời ông Quang. Họ đầu tư xây dựng nguồn nhân lực và nghiên cứu phát triển sản phẩm, thương hiệu, giới thiệu thương hiệu nước chấm Chin-su,  tên gọi vừa liên tưởng đến sự “sang, chảnh” an toàn của sản phẩm Nhật và âm cuối phát âm giống như xuýt xoa khi nếm một món ngon, theo ông Quang giải thích.

Dù là ngành kinh doanh lâu đời nhưng trước khi Chin-su xuất hiện thị trường nước chấm nội địa phân mảnh với hàng ngàn cơ sở sản xuất lớn nhỏ, hàng trăm sản phẩm trôi nổi không thương hiệu. Quy trình sản xuất nước mắm theo phương pháp truyền thống trải qua vài bước cơ bản: cá cơm được ủ với muối để protein thủy phân, sau một thời gian nhà sản xuất rút lấy nước cốt sản xuất nước mắm.

Tuy nhiên do sản xuất phân tán nên ngoài điều kiện vệ sinh không đảm bảo, quá trình sản xuất kéo dài, sản phẩm trung gian có thể thành môi trường sống cho vi sinh vật chưa kể khả năng nhiễm tạp chất kể cả xác sinh vật bên ngoài. Giới kinh doanh nước mắm ước tính cùng với chất bảo quản, chất tạo màu, axit… một lít nước mắm cốt có thể sản xuất ra 20 lít nước mắm thành phẩm không thương hiệu. Masan thống nhất thị trường bằng cách đưa ngành sản xuất truyền thống này vào quy mô công nghiệp với một nhà máy chế biến nguyên liệu tại Phú Quốc.

Lợi thế quy mô lớn giúp Masan giảm giá thành, đẩy hàng trăm cơ sở sản xuất nhỏ vào cửa tử. Một bộ phận thị trường gọi sản phẩm của Masan là “nước mắm công nghiệp.” Không chỉ nước chấm, nhìn thấy tiềm năng to lớn của thị trường tiêu dùng 90 triệu dân trong nước và rộng hơn – thị trường 600 triệu dân của Đông Nam Á, tập đoàn Masan đang xây dựng công ty nhắm đến thị trường tiêu dùng rộng lớn các sản phẩm thực phẩm và đồ uống, với việc xây dựng Masan Consumer Holdings, trong đó có ba nhánh lớn là Masan Consumer (gồm các sản phẩm thực phẩm chế biến), Masan Brewery (đồ uống) và Masan Nutri-Science.

Ông Quang và đồng sự cũng nhìn thấy tiềm năng to lớn của thị trường tiêu thụ đạm động vật, và chỉ trong vòng ba năm qua đã và đang nhanh chóng xây dựng một chuỗi giá trị của ngành hàng đạm động vật, từ thức ăn gia súc (Proconco), đến chăn nuôi gia súc (Anco), thông qua các thương vụ mua bán, sáp nhập (M&A). Bước đi táo bạo của họ khi trả giá cao 126 ngàn đồng/cổ phần, đánh bật đối thủ cạnh tranh có nguồn lực mạnh là tập đoàn CJ Hàn Quốc để mua cổ phần của công ty Việt Nam Kỹ nghệ Súc sản (Vissan), cho thấy quyết tâm tạo một chuỗi giá trị đạm động vật khép kín ở Việt Nam. Thị trường mà Nutri –Science nhắm tới có trị giá 18 tỉ đô la Mỹ.

Ông Quang cho biết: “Masan không bao giờ lấy M&A làm mục tiêu. M&A là một phần của chiến lược; chúng tôi quyết định chiến dịch sẽ như thế nào... Một thương vụ M&A giống một cái lego, bạn ráp vào để vận hành, để làm hoàn hảo một chiến lược, đó là điều Masan làm. M&A là một phần trong chiến lược phát triển của Masan.” Cũng thông qua M&A, Masan hiện nay sở hữu một trong những thương hiệu cà phê hòa tan được biết đến nhiều nhất tại Việt Nam, Vinacafé Biên Hòa, sau khi mua cổ phần kiểm soát công ty này vào năm 2011.

Sau khi tung sản phẩm Wake Up Sài Gòn, Wake Up Hương Chồn, tháng 6.2016, Vinacafé giới thiệu ra thị trường một sản phẩm cà phê rang xay hoàn toàn mới mang tính đột phá, Café De Nam, với máy pha cà phê điện sử dụng viên nén (capsule), cho ra những ly cà phê theo kiểu Việt Nam. Giống như Nespresso nhưng giá rẻ hơn nhiều lần và đáp ứng gu uống cà phê của người Việt, Café De Nam là thương hiệu mang tính chiến lược của Masan trong việc chiếm lĩnh thị trường cà phê rang xay, phân khúc có giá trị lớn nhất tại Việt Nam.

NHỮNG BƯỚC ĐI PHÁT TRIỂN và xây dựng thương hiệu của Masan thể hiện tham vọng thống trị thị trường thực phẩm và đồ uống Việt Nam và khu vực. Nhưng sẽ là thiếu sót nếu không kể đến những lĩnh vực đầu tư khác của tập đoàn đa ngành này, ngân hàng (Techcombank) và khai khoáng (Masan Resources), cho dù cả hai lĩnh vực có vẻ lạc lõng khi đặt cạnh bức tranh phát triển ngành hàng tiêu dùng của Masan.
Những người sáng lập Masan, ông Nguyễn Đăng Quang và Hồ Hùng Anh, tham gia đầu tư vào lĩnh vực ngân hàng từ rất sớm, năm 1996 khi mua cổ phần trong ngân hàng Techcombank. Trải qua rất nhiều sự thay đổi trong các nhóm cổ đông chính của ngân hàng này, trong đó có cả những cuộc đấu tranh gay gắt nhằm giữ quyền kiểm soát giữa các nhóm cổ đông, hiện Masan Group có cổ phần và lợi ích kinh tế tại Techcombank đến 30,4% (con số chính thức theo báo cáo tài chính).

Ông Quang hiện là phó chủ tịch thứ nhất của Techcombank, ngân hàng đang được cầm trịch bởi ông Hồ Hùng Anh. Techcombank từng được cho là nguồn cung cấp vốn vay cho các hoạt động đầu tư, thương mại của Masan giai đoạn đầu. Nhưng hiện nay, Masan đã có những quy định rõ ràng về quản trị rủi ro, trong đó, theo ông Quang, nghị quyết hội đồng quản trị không cho phép để quá 25% tiền tại các ngân hàng, bao gồm ngân hàng liên quan. Ngân hàng đối tác chính của Masan là Vietcombank và VietinBank.

Khi được hỏi về mối quan hệ của Masan với các đối tác ngân hàng chính, ông Quang nói: “Thật ra nói rằng lúc nào sạch sẽ cũng không hẳn. Tất cả những nhận thức đều đến với thời gian. Bạn học từ sai lầm. Việc bạn là cổ đông lớn của ngân hàng và vay tiền, thật ra rủi ro đến lúc sau. Có khi bạn không thấy rủi ro, nhưng người khác thấy rủi ro, tức là rủi ro, bạn mất lòng tin. Tất cả những điều đấy, đầu tiên là nhận thức, sau đó trở thành luật của Masan.”

Masan Resources cũng có vẻ là một câu chuyện lạc lõng nếu nhìn trên tổng thể câu chuyện thương hiệu tiêu dùng mà tập đoàn Masan đang xây dựng. Năm 2010, Masan nhìn thấy cơ hội từ việc mua lại mỏ đa kim Núi Pháo, mỏ lộ thiên có trữ lượng vonfram lớn nhất thế giới ngoài Trung Quốc tại địa bàn tỉnh Thái Nguyên, và thành lập công ty Masan Resources tiếp quản dự án này vào tháng 10.2010.

Sau khi tiếp nhận lại dự án này từ Dragon Capital, quỹ đầu tư Anh Quốc mua lại từ Tiberon Minerals, tập đoàn đổ tiền đầu tư công nghệ khai thác và sản xuất quy mô lớn. Tháng 1.2014 Masan Resources bắt đầu khai thác bán quặng vonfram, tuy nhiên, thị trường tháng tính đến cuối năm 2015, là 35,6 ngàn tỉ đồng, trong đó 8,4 ngàn tỉ nợ ngắn hạn và 27,2 ngàn tỉ nợ dài hạn.

Kể từ khi chú trọng vào thị trường nội địa từ năm 2000 đến nay, những gì Masan đạt được trên thị trường thực phẩm và đồ uống đặt Masan trở thành đối thủ cạnh tranh đáng gờm của bất kỳ công ty nào trên mặt trận này: Masan chiếm lĩnh 65% thị phần nước mắm, 71% thị phần nước tương, 41% thị phần cà phê hòa tan… và đang trên đà trở thành công ty thống trị thị trường đạm động vật, nếu chiến lược mà ông Quang và những chưa ủng hộ họ, khi toàn bộ giá hàng hóa nguyên liệu trong đó có giá vonfram ở mức thấp nhất trong vòng 5 năm trở lại đây khiến kết quả kinh doanh của hai năm 2014 - 2015 chưa được như mong đợi.

Cho tới thời điểm này, Masan Resources đã đầu tư hơn một tỉ đô la Mỹ cho dự án này, nhưng kết quả kinh doanh của họ lại đang phụ thuộc chủ yếu vào giá hàng hóa thế giới. Trong tổng thể phát triển đa dạng và liên tục mở rộng, liên tục phát triển và xây dựng thương hiệu như vậy, Masan làm thế nào để giữ được cân bằng tài chính, cân bằng giữa dòng tiền, dòng vốn và hiệu suất đầu tư là một bài toán lớn.

Ông Quang được cộng sự và đối tác miêu tả là một nhà chiến lược am hiểu về tài chính. Ông tỏ ra bảo thủ trong cách quản lý dòng tiền, và dùng từ “chắt chiu” để miêu tả cách tiêu tiền của Masan. Masan Group hiện có trong tay gần một tỉ đô la Mỹ tiền mặt, trong khi đã huy động được hai tỉ đô la Mỹ từ các nhà đầu tư nước ngoài sau khi niêm yết. Tổng các khoản vay ngắn hạn và dài hạn của Masan, cộng sự đặt ra được thực hiện trôi chảy.

Sự phát triển của Masan cũng đã đem lại sự giàu có cho rất nhiều người, trong đó có các cổ đông lớn của công ty, các nhà đầu tư lớn, và những nhân viên lâu năm. Mặc dù trên giấy tờ, sở hữu cổ phần chính thức của ông Quang ở mức tối thiểu 10 cổ phần, nhưng các dữ liệu Forbes Việt Nam thu thập được đủ chứng minh ông Quang là cổ đông cá nhân lớn nhất của Masan và kế tiếp là ông Hồ Hùng Anh. Việc danh sách tỉ phú thế giới xuất hiện thêm một doanh nhân Việt Nam chỉ là vấn đề thời gian.

Khi được hỏi quan niệm của ông về sự giàu có, ông Quang nói: “Giàu có đối với tôi là thước đo của thành công. Thước đo của thành công là sự tự do. Cuối cùng, con người bằng các cách khác nhau đều cố gắng đi lên và tự có nhiều hơn cái quyền định đoạt của mình, quyền định đoạt cuộc đời mình làm những điều tôi muốn. Năm 60 tuổi, tôi sẽ quay trở lại làm khoa học.”

---

ĐAM MÊ ĐỂ DẤN THÂN

Ông Nguyễn Đăng Quang thường ít trả lời thẳng vào câu hỏi. Trích phần phỏng vấn dưới đây giúp bạn đọc hiểu cách suy nghĩ của người đứng đầu một trong những doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam.

FORBES VIỆT NAM: Điều gì hiện đang khiến ông lo lắng, trăn trở nhất?

NGUYỄN ĐĂNG QUANG: Passion  (đam mê).

FORBES VIỆT NAM: Ông sợ không có đam mê?

NGUYỄN ĐĂNG QUANG: (Đam mê là) thử thách lớn nhất của một người thành công, Masan giống như một thực thể. Mỗi người trong Masan như một người thành công. Thử thách lớn nhất của người thành công là hài lòng với thành công. Nếu bạn đến từ ngày hôm qua, bạn tự hào về thành công của mình, nó rất khác với khi bạn bắt đầu câu chuyện. Bạn tràn đầy một đam mê, bạn lao đến trước, đằng sau bạn không có gì để mất. Khi bạn lớn thế này rất khó để làm điều đấy.

FORBES VIỆT NAM: Nhất là khi bạn đã có tiền rồi?

NGUYỄN ĐĂNG QUANG: Cái đấy là khủng khiếp nhất. Bạn không nhất thiết phải làm việc để sống.

FORBES VIỆT NAM: Tôi được biết các quản lý cấp cao ở đây toàn triệu phú rồi.

NGUYỄN ĐĂNG QUANG: Đó là niềm tự hào của Masan, cũng là thử thách lớn nhất của Masan. Tại vì triệu phú, bạn có đủ hết, bạn không phải làm để sống, bạn không thiếu hào quang. Phải có một thứ để tiếp tục dẫn bạn đi tiếp, đó chính là đam mê. Không phải vì bạn, nhưng lại rất bạn. Trong cái câu slogan của mình về mảng tiêu dùng: “Phụng sự người tiêu dùng, thành công cho Masan, tự hào cho bản thân, hạnh phúc cho gia đình”.

FORBES VIỆT NAM: Cá nhân ông có đam mê ấy không? Độ đam mê của ông đánh giá ở mức nào?

 NGUYỄN ĐĂNG QUANG: Mỗi ngày tôi đều tự hỏi mình làm sao để đừng bị chê già. Năm kia trong buổi team building, trong nhóm lãnh đạo, mỗi người nói một câu để tự nhủ bản thân, thì câu của tôi là: “Giữ trọn đam mê”. Vì tôi sợ nhất là mất đam mê, vì nói điều đấy tức là sắp mất. Ở Masan, đam mê thực ra nó là cái để nối mọi người.

FORBES VIỆT NAM: Ông cảm thấy những người xung quanh ông đam mê còn nhiều không?

NGUYỄN ĐĂNG QUANG: Tôi không sợ, tại vì nó vẫn có. Tất cả những điều khác mình có thể làm được: công nghệ, kiến thức, máy móc, thiết bị, quy trình. Những người giỏi đều có thể làm được. Nhưng cái khó lớn nhất để bạn có thể làm được một cách vô cùng xuất sắc khi bạn đã có dự định đi tiếp, nếu không phải trí tuệ, thì đó là đam mê.

Một tổ chức mười mấy nghìn người, ai cũng giỏi, vẫn giữ được cái đam mê của tổ chức đấy. Khi bạn có đam mê, cái tổ chức ấy không phải đầu tư vào cái hệ thống gọi là đẩy đít bạn, kiểm soát bạn. Masan tin mình là một tổ chức đang có điều đấy, và sẽ làm để điều đấy có nhiều hơn. Và nếu điều đấy có nhiều hơn thì cái mục tiêu không tưởng để trở thành công ty có giá trị bằng 10% GDP Việt Nam sẽ thành động lực cơ bản để đạt được điều ấy.

Cuối cùng tất cả những điều đấy đến từ con người. Con người dù có tài năng, dù có giỏi giang, dù có lợi ích tốt, mà nếu không có động lực, không muốn, không khát khao, không đam mê vào điều đấy, tin vào năng lực của mình, thì điều đấy sẽ không xảy ra. Đấy là điều trọng yếu tạo ra thành công lớn cho Masan.

(Tạp chí Forbes Việt Nam số 38, tháng 7.2016)