Kế hoạch 1.000 năm của gia đình nước sốt Lee Kum Kee

Khi lớn lên, Sammy Lee đã nghe được tất cả mọi chuyện - những mâu thuẫn gia đình, những vụ kiện tồi tệ và những trái tim tan vỡ làm rạn nứt tập đoàn LKK của gia đình, nổi tiếng với các loại nước sốt Lee Kum Kee. Năm 1986, cha ông, Lee Man Tat, hiện 87 tuổi, bị em trai đưa ra tòa vì tranh chấp quyền kiểm soát công ty. Một vụ kiện tương tự diễn ra vào năm 1972 liên quan đến cha của Man Tat và hai anh em của ông. Các quan hệ gia đình bị cắt đứt mãi mãi. Vào cuối những năm 1990, bản thân Sammy vật lộn với bế tắc kéo dài hai năm liên quan đến kế hoạch bán đi một đơn vị thua lỗ của cha ông.

Man Tat giải quyết vụ kiện bằng việc dấn sâu vào nợ nần và mua lại cổ phần của anh trai. Hơn 30 năm sau, ông vẫn kiểm soát 100% công ty Hong Kong, nhờ đó lọt vào danh sách Những người giàu nhất Hong Kong năm nay, ở vị trí thứ 11, với tài sản 8,5 tỉ đô la Mỹ. Hiện nay, LKK Group là nhà sản xuất dầu hào lớn nhất thế giới và dự kiến sẽ trở thành nhà sản xuất nước tương lớn nhất vào năm 2020. Theo ước tính của Forbes Asia, doanh thu hằng năm của nó đạt hơn ba tỉ đô la Mỹ và lợi nhuận 150 triệu đô la Mỹ.

Nhưng Sammy cho biết đơn vị sản xuất các sản phẩm chăm sóc sức khỏe ở Trung Quốc của công ty - do ông đồng sáng lập - tạo ra doanh thu và lợi nhuận lớn hơn. Đơn vị này cũng có rất nhiều tiền mặt nên đầu tư hàng tỉ đô la Mỹ vào bất động sản ở Hong Kong, Trung Quốc đại lục và London. Sammy không tiết lộ con số cụ thể, nhưng tổng cộng tập đoàn có thể đạt doanh thu từ sáu đến bảy tỉ đô la Mỹ và hơn 600 triệu đô la Mỹ lợi nhuận mỗi năm.

Lee Kum Kee được thành lập ở Trung Quốc năm 1888, khi nó phát minh ra dầu hào. Công ty phải chuyển địa điểm hai lần - đến Macau năm 1902 và đến Hong Kong năm 1932 - và trải qua các cuộc chiến thường xuyên giành quyền kế thừa và kiểm soát. Rất ít công ty tồn tại đến năm thứ 130, nhưng gia đình Lee muốn LKK phát triển không chỉ trong 130 năm mà là 1.000 năm nữa. Sammy – con út trong năm người con của Man Tat – là người đưa ra kế hoạch thực hiện mong muốn đó.

Năm 2002, sau khi suy đi tính lại, Sammy và các anh chị trình lên cha đề xuất về một hội đồng gia đình. Ông không phản đối, và hội đồng được thành lập nhanh chóng. Chỉ qua một đêm, sức mạnh cai trị của Man Tat đối với tập đoàn thu hẹp lại. Bấy giờ hội đồng gồm bảy người - Man Tat, vợ và năm người con xử lý các vấn đề gia đình như đầu tư và kế thừa, cùng một HĐQT năm thành viên song song (Man Tat và bốn người con trai) giám sát việc kinh doanh. Mục tiêu: “Trong gia đình, không bàn việc kinh doanh; trong kinh doanh, không nói chuyện gia đình,” Sammy, 53 tuổi, cho biết.

Ngay sau đó, anh em họ Lee đồng ý chia sẻ một phần tài sản gia đình tương đương cho chị em gái duy nhất, Elizabeth; theo phong tục của nhiều công ty gia đình ở châu Á là chỉ để lại cổ phần cho những người thừa kế nam, bà đáng ra không có cổ phẩn. Hiện nay cổ phần được trao cho quỹ tín thác do cha họ kiểm soát. “Sammy rất đặc biệt,” cha ông nói. “Cậu ta đưa ra những ý tưởng mà tôi không thể nghĩ đến. Cậu ta có rất nhiều thành tựu.”

Mục tiêu của Sammy là chấm dứt đấu đá nội bộ và bất ổn về tài chính mà nó gây ra. “Nếu có hội đồng từ trước, những bất đồng nội bộ đã không xảy ra,” ông nói, đề cập đến các mâu thuẫn trong quá khứ. “Quyền sở hữu được chia đều, nhưng các thành viên trong gia đình không tin nhau. Họ không có mục tiêu chung. Nhiều gia đình tan vỡ vì không đồng thuận. Chúng tôi từng có hai vụ mua lại cổ phần trong quá khứ. Nếu chúng tôi không làm gì thì lịch sử sẽ lặp lại. Đó là bài học nhiều gia đình chưa rút ra được.”

Không lâu sau khi hội đồng gia đình thành lập, cuộc chiến giữa Sammy và cha ông nổ ra năm 1999. Man Tat muốn bán công ty sản xuất sản phẩm thảo dược Trung Quốc mà ông và Sammy thành lập theo đề xuất của Sammy năm 1992. Công ty thua lỗ, và ông nói với Sammy việc phải bán đi là không thể tránh khỏi. “Mối quan hệ giữa tôi và cha rất tệ,” Sammy kể. “Tôi đề nghị bán cổ phần ở công ty nước sốt mà tôi sẽ được hưởng để đổi lấy việc giữ lại công ty thuốc, nhưng cũng có nghĩa tôi sẽ ra khỏi công ty của gia đình. Điều đó cũng có nghĩa là cha sẽ không bao giờ nói chuyện với tôi nữa.” Bế tắc kéo dài hai năm, và ông biến mất khỏi các sự kiện gia đình và công ty. Sau đó, vào năm 2000, ông xuất hiện trở lại. “Bố nghĩ kỹ rồi. Lần này bố đã sai. ‘Chúng ta’ lớn hơn ‘tôi.’” Ông viết câu cuối cùng lên cuốn sổ ghi chép; nó giờ là phương châm của gia đình. Ông đề xuất hoãn bán công ty đó trong năm năm để Sammy có thời gian khôi phục nó.

Tất nhiên không có dấu vết của những khoảnh khắc cay đắng trong album ảnh xếp trên giá sách trong văn phòng của Man Tat, nơi có hướng nhìn toàn cảnh từ tòa tháp ở Central. Trong số các bức hình: một số với tổng bí thư tương lai của Trung Quốc Tập Cận Bình, chụp vào thập niên 90 trong khi Tập đang lãnh đạo tỉnh Phúc Kiến. Lối vào có chai thủy tinh dầu hào đặc trưng cao bằng thân người; thiết kế của nhãn giấy là từ trước Thế chiến II và có hình một phụ nữ Trung Quốc xinh đẹp mặc sườn xám xanh.

Hiện nay nhà máy lớn nhất của Lee Kum Kee đặt tại quê hương tổ tiên của gia đình – Tân Hội ở tỉnh Quảng Đông. Đó là nơi công thức bí mật cho hơn 200 loại nước sốt khác nhau của công ty được giữ. Nhìn thấy từ xa là hàng nối hàng xilô xanh lá cây khổng lồ, tổng cộng 3.000 tháp, đang ủ men đậu nành không chứa chất bảo quản cho người tiêu dùng trên thế giới. Có bốn nhà máy khác ở Quảng Đông, Hong Kong, Malaysia và Los Angeles.

Nhưng căn phòng bên cạnh văn phòng của Man Tat mới là nơi nắm giữ chìa khóa cho sự trường tồn của tập đoàn. Đó là đầu não của hội đồng gia đình.

Nhân viên ít thấy Man Tat - ông hầu như rút lui về vai trò tư vấn. Thay vào đó, năm người con của ông và 14 cháu nội quản lý thường xuyên. Họ cùng nhau điều hành hội đồng giám sát tất cả mọi thứ từ các khoản đầu tư gia đình tới một quỹ từ thiện, một trung tâm học tập và phát triển và một văn phòng nội bộ gia đình. Đó là nơi giải quyết tranh chấp và lên kế hoạch kế nhiệm. Trên tất cả là hiến pháp quy định tất cả các luật lệ trong gia đình.

Anh trai cả, Eddy, hiện phụ trách nội bộ gia đình và đầu tư. Người con kế là David, phụ trách quỹ từ thiện và trước đây là chủ tịch tập đoàn nước sốt. Anh kế tiếp là Charlie, chủ tịch đương nhiệm của tập đoàn nước sốt.

Một bảng tin điện tử trong văn phòng của hội đồng ghi lại thời gian và số lượng cuộc họp: 59 cuộc trong 15 năm qua. Cuộc họp hằng quý gần đây nhất là vào tháng 10 tại Tân Hội. Các hoạt động tiêu biểu bao gồm chơi golf, hội thảo và trò chơi tập thể. Năm 2012, Sammy cùng anh chị em ông và tám người con của họ tới Harvard để thảo luận về cách các doanh nghiệp gia đình chuyển tiếp cho thế hệ sau.

Hội đồng đã giải quyết nhiều vấn đề gai góc trong những năm qua, chẳng hạn như cấm vợ hoặc chồng làm việc cho tập đoàn, yêu cầu số đông 2/3 để thay đổi quy định hiến pháp và quy định tuổi nghỉ hưu bắt buộc là 65 tuổi đối với đơn vị kinh doanh và 70 tuổi đối với hội đồng gia đình. Và nó cũng đưa ra những luật lệ mới, chẳng hạn như cho phép người không phải thành viên gia đình làm chủ tịch hoặc giám đốc điều hành của bất kỳ đơn vị kinh doanh nào, để thu hút nhân tài bên ngoài.

Hội đồng thảo luận các vấn đề như làm thế nào để tách biệt chuyện gia đình khỏi công việc kinh doanh. Nhưng quan trọng nhất, làm sao để giữ cơ nghiệp gia đình tồn tại trong 1.000 năm (chỉ có bốn tập đoàn sống sót trên toàn cầu: hai ở Nhật Bản, một ở Pháp và một ở Ý). “Chúng tôi đang nghiên cứu ý tưởng cấm các thành viên gia đình tham gia vào kinh doanh để tập đoàn có thể tồn tại 1.000 năm,” Sammy nói. Thật vậy, chừa chỗ các thành viên của mỗi thế hệ muốn tham gia vào công ty có thể khiến các tài năng bên ngoài mất đi cơ hội. “Đến lúc đó, cổ phần của mỗi thành viên sẽ rất nhỏ.”

Vào một ngày nắng gay gắt tháng 12 ở Bắc Kinh, Sammy vừa tham gia thảo luận trong hội thảo về các doanh nghiệp gia đình Trung Quốc, hiện đang phình lên tới 50 triệu doanh nghiệp như vậy. Ông là một cố vấn nhiệt tình: “Chúng tôi đã dành mười năm để thử các mô hình khác nhau”, ông nói. “Kinh nghiệm của gia đình chúng tôi có thể tạo cảm hứng cho nhiều doanh nghiệp gia đình khác trong quá trình chuẩn bị các phương pháp phòng ngừa của chính họ.”

Năm 1992, Sammy Lee có ý tưởng lập công ty sản xuất sản phẩm chăm sóc sức khỏe từ thảo dược Trung Quốc. Hiện nay LKK Health Products Group lớn mạnh hơn công ty nước sốt sản xuất ra Lee Kum Kee năm 1888, nhưng con đường dẫn đến thành công không hề bằng phẳng. Việc công ty suýt phá sản vào năm 1999 buộc Lee phải thay đổi gần như mọi thứ.

Là con út trong bốn người con trai, Sammy được tự do thử mọi thứ, ông nói. Ông thử sức trong lĩnh vực ngân hàng đầu tư trước khi gia nhập công ty gia đình ở tuổi 24, làm việc trong lĩnh vực tài chính và bán hàng từ văn phòng của LKK Group ở Los Angles và New York trong hai năm. Sau khi trở về Hong Kong, ông tham gia nhiều dự án. Năm 1990 ông thành lập chuỗi thức ăn nhanh Trung Quốc mang lại thành công vừa phải. Năm sau đó, ông thử đầu tư bất động sản. Năm 1992, ở tuổi 28, ông tập trung khai thác nhu cầu chăm sóc sức khỏe ngày càng tăng ở Trung Quốc. Nhờ sự kết nối của bạn học cũ ở đơn vị nghiên cứu y tế của Quân Giải phóng Nhân dân, ông và cha, Lee Man Tat, thành lập liên doanh với đơn vị ở Quảng Châu và bắt đầu bán các sản phẩm chăm sóc sức khỏe.

Công ty làm ăn phát đạt nhưng gặp khó khăn vào năm 1998. Đó là hậu quả của cuộc khủng hoảng tài chính châu Á, và nó diễn ra cùng lúc với động thái cấm bán hàng trực tiếp của Trung Quốc, mô hình công ty dược phẩm đang sử dụng. Doanh thu giảm 90% năm 1999. Gia đình mua lại đối tác quân đội trong năm đó, sau khi Bắc Kinh ra lệnh cho quân đội rút khỏi các liên doanh vì lợi nhuận, và bắt đầu rao bán doanh nghiệp đang thua lỗ. Nhưng Sammy phản đối ý tưởng này, và hai cha con xung đột. Năm 2000, Sammy xin khoảng thời gian ân hạn năm năm để chứng minh công ty có thể thành công và hứa sẽ tăng doanh thu của công ty lên mười hai lần. Ông đạt được mục tiêu đó vào năm 2004, một năm trước thời hạn.

Sammy cho biết công ty dược phẩm tạo ra doanh thu 3,5 tỉ đô la Mỹ năm 2016, và Forbes Asia ước tính nó thu được 475 triệu đô la Mỹ lợi nhuận. Mùa hè năm ngoái, quy mô công ty trở nên lớn rõ rệt: mua một tòa nhà chọc trời ở London, được gọi là Walkie-Talkie vì hình  dáng giống chiếc bộ đàm, bằng 1,7 tỉ đô la Mỹ tiền mặt. Đây là giá cao kỷ lục đối với tòa nhà văn phòng đứng riêng lẻ ở Anh.

Làm thế nào Sammy hồi sinh doanh nghiệp đang chết dần nhanh chóng như vậy? Ông bắt đầu bằng cách thay đổi mô hình bán hàng trực tiếp; hiện tại có một mạng lưới 7.000 cửa hàng trong chuỗi cửa hàng nhượng quyền. Trong nội bộ, ông loại bỏ phương thức làm kinh doanh thông thường ở Trung Quốc, nổi tiếng mất nhiều thời gian nhậu nhẹt. Trong những ngày đầu thành lập công ty dược phẩm, ông thường dành 20 tiếng mỗi ngày ở công ty mà không có mấy thành quả. Những người bạn uống rượu của ông là các tướng lĩnh quân đội bị rượu chi phối. “Nó không hiệu quả,” ông nói. Và nó gây tổn hại đến sức khỏe và cuộc sống gia đình ông; ông đã lập gia đình và có hai con.

Ông đến với văn hóa cổ điển của Trung Quốc về Đạo giáo và cuốn Đạo đức kinh, hướng đẫn đường đi ngược lại mà ông gọi là “lãnh đạo bản năng.” Cuốn sách nói về bốn kiểu lãnh đạo, thành công nhất thuộc về các nhà lãnh đạo vô hình (“là những người mà nhân dân của họ hầu như không biết đến”), trước những người được nhân dân yêu mến, rồi đến những người gợi lên nỗi sợ hãi và cuối cùng là những người gây ra hận thù. Điều này khiến ông tập trung vào hạnh phúc bản thân và gần 5.000 nhân viên.

Sammy bắt đầu cuộc thử nghiệm kéo dài nhiều năm. Ông yêu cầu 50 nhà quản lý hàng đầu dành 20% thời gian để xây dựng niềm tin và tìm kiếm các mục tiêu chung. Trong một sự kiện, Sammy và đội ngũ nòng cốt khoảng 10 người của ông nghỉ ngơi tại một spa suối nước nóng. Tất cả đàn ông cùng khỏa thân trong bồn nước nóng trong năm giờ đồng hồ, tiết lộ những bí mật đen tối của mình. Mục đích là làm cho các nhà quản lý tự chủ hơn và có được sự cân bằng giữa công việc, gia đình và sức khỏe.

Hiện nay ông tự hào về danh hiệu chính thức là “lãnh đạo vô hình của công ty.” Dưới ông, các giám đốc điều hành của bốn lĩnh vực kinh doanh - sản phẩm chăm sóc sức khỏe, trồng cây dược liệu Trung Quốc, bất động sản và đầu tư mạo hiểm - phụ trách. Điều đó giải phóng thời gian làm việc để ông có thể suy nghĩ về các vấn đề rộng hơn.

Sammy đưa phương châm lãnh đạo bản năng của mình vào công ty nước sốt của LKK. Khi anh trai ông là David làm chủ tịch công ty nước sốt năm 2009, ông trả 250 ngàn đô la Mỹ cho Sammy để nhờ huấn luyện ban điều hành về lãnh đạo bản năng trong một năm.

Gần đây, Sammy chính thức hóa dịch vụ tư vấn lãnh đạo của mình bằng các hội thảo tại nhiều nơi, đặt tên là autopilot leadership lab. David nói: “Sammy là triết gia. Cậu ta luôn luôn suy nghĩ. Giống như cha tôi.”

Hiện nay không cần đặt ra các mục tiêu tăng trưởng quá nhanh tại công ty dược phẩm nhằm khích lệ nhân viên. “Chúng tôi tạo ra ranh giới,” Sammy nói. “Nhưng khi chúng tôi đưa ra mục tiêu bán hàng, nó có thể thấp hơn so với năm ngoái. Khi anh thành công hơn dự kiến, anh sẽ hài lòng. Khi anh đặt mục tiêu cao, mọi người đều bị áp lực.” Nhân viên nghỉ trưa 20 phút mỗi ngày sau bữa trưa; nhiều người học ông thói quen đi bộ 10 ngàn bước mỗi ngày, sử dụng ứng dụng thể dục do công ty phát triển. “Chúng tôi đã thử nghiệm ý tưởng bản năng ở điểm thấp nhất.” Ông nói rằng nếu không làm vậy, ông đã không thể điều hành được hoạt động tăng trưởng xoáy ốc vừa qua của doanh nghiệp. —S.C.J.C.