CEO Sabeco Bennett Neo, người Singapore, chia sẻ việc được giao điều hành doanh nghiệp bia hàng đầu Việt Nam là cơ hội lớn nhất trong sự nghiệp của mình.
Văn phòng công ty Sabeco trên đường Đồng Khởi, quận 1, TP.HCM trước và sau khi chuyển đổi hơn 1 năm chưa có gì thay đổi. Văn phòng trong một tòa nhà sang trọng nhưng vẫn làm những vách ngăn tối màu “kín cổng cao tường” của doanh nghiệp Nhà nước. Ở đó vẫn có bàn thờ Bác Hồ, có phòng tiếp khách với những chiếc ghế to và thô kệch.
CEO mới của Sabeco là ông Bennett Neo, người Singapore chia sẻ: “Ở đây, tổ chức Đảng và Công Đoàn vẫn được duy trì sinh hoạt như trước . Đây là minh chứng của triết lý tôn trọng truyền thống. Với tôi, văn phòng hiện tại đủ tốt. Chúng tôi không cần chi tiền để sửa văn phòng”.
Văn phòng cũ nhưng kết quả kinh doanh sau hơn 1 năm của họ thì quá ấn tượng, với doanh thu tăng 9%, lợi nhuận tăng 15%. Hiệu quả kinh doanh ấn tượng trong quá trình chuyển đổi một doanh nghiệp Nhà nước với hơn 10.000 người lao động trong hệ sinh thái, cùng nhiều vấn đề phức tạp quả thật đáng để tìm hiểu bí quyết của nhà quản lý người Singapore này.
- Ông từng nói việc tái cấu trúc Sabeco từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty quốc tế sẽ mất 3 năm. Sau một năm, tiến trình đã đến đâu?
- Có nhiều việc cần làm trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Chúng tôi đã đạt được nhiều mục tiêu ngắn hạn như cắt giảm chi phí. Trung hạn, chúng tôi đã tái ra mắt 3 nhãn hiệu.
Về dài hạn, tất cả quy trình sẽ tiếp tục được tái cấu trúc và ứng dụng nhiều hơn các công nghệ kỹ thuật hướng tới một Sabeco 4.0.
Trong hệ thống này, tất cả khâu từ quản lý nhân sự, nhà phân phối, chuỗi cung ứng, vận tải, nhà kho sẽ được kết nối với nhau. Việc này sẽ giúp chúng tôi có cái nhìn rõ nét hơn những gì đang làm. Chúng tôi biết rõ mỗi nhà kho và độ tươi mới của sản phẩm. Chúng tôi sẽ biết chính xác hơn công ty còn bao nhiêu tiền mặt, chúng nằm ở đâu, lãi suất ra sao. Nếu nhìn được rõ ràng tất cả, mọi công việc, chi phí sẽ được quản lý hiệu quả hơn.
Vẫn còn rất nhiều việc phải làm. Quá trình sẽ mất vài năm, kết quả sẽ đến từ từ. Khi mọi thứ được đặt đúng chỗ, chúng tôi sẽ đi nhanh hơn, ra quyết định tốt hơn với chi phí rẻ hơn. Chúng tôi hướng tới một công ty quốc tế.
- Tái cấu trúc nhân sự, lương thưởng là thách thức lớn với mọi doanh nghiệp, trong khi Sabeco là một bộ máy khổng lồ. Ông xử lý việc này thế nào?
- Trong hệ thống lương cũ, hai người cùng ngạch bậc có cùng mức lương, cùng phụ cấp, cùng mức thưởng bất kể kết quả làm việc tốt hay dở, bất kể người này làm việc nhiều hơn người kia hay giữ vị trí cao hơn.
Hệ thống lương mới dựa trên kết quả làm việc. Chúng tôi cũng đã khảo sát hệ thống lương của những công ty hàng tiêu dùng hàng đầu ở Việt Nam trước khi đưa vào áp dụng hệ thống lương mới của mình từ đầu năm nay.
Với hơn 10.000 người lao động, việc thay đổi hệ thống lương không thể hoàn thành sau một đêm. Sẽ cần vài năm để chuyển từ hệ thống cũ sang hệ thống mới. Kế hoạch đã có nhưng sẽ mất 3 năm hoặc hơn để hoàn tất.
- Nhân viên của công ty phản ứng thế nào khi hệ thống lương thay đổi?
- Hiện tại nhân viên của Sabeco đã cảm thấy có thêm động lực làm việc với hệ thống lương mới, đặc biệt những người muốn làm việc tốt hơn, muốn tiến lên.
Về mặt văn hóa công ty cũng có sự thay đổi. Vấn đề không phải bạn quen biết ai mà là bạn làm được gì.
- Làm sao thay đổi được chỉ sau một năm khi Sabeco có lịch sử dài với nhiều mối quan hệ phức tạp. Nhất là Sabeco có nhiều “cây đa cây đề” từ thời còn là doanh nghiệp Nhà nước?
- Đầu tiên, bạn phải tôn trọng truyền thống công ty và không nên thay đổi triệt để mọi thứ. Tiếp theo, chính người lãnh đạo phải làm gương, cởi mở, công bằng, minh bạch, chỉ ra con đường đi tới tương lai cho mọi người.
Những cách tôi nói ở trên là cách duy nhất để có thể tạo ra uy tín, sự tin tưởng và tôn trọng.
Ban điều hành rất công bằng. Mọi việc chúng tôi làm đều vì lợi ích của Sabeco nên không ai có thể tranh cãi. Thậm chí nếu cổ đông muốn tôi làm việc gì đó có lợi cho họ nhưng không phải cho công ty này, tôi sẽ từ chối. Công việc của tôi là ở Sabeco, tôi sẽ làm những gì cần thiết vì lợi ích của Sabeco.
Là lãnh đạo và là người mới, tôi sẽ dễ thực hiện việc tái cấu trúc công ty hơn so với những người khác đã làm ở đây, bởi họ sẽ gặp khó khăn vì những mối quan hệ, đồng nghiệp, lãnh đạo...
- Ban lãnh đạo của Sabeco có đến 5 người mới và chỉ còn 1 người cũ. Sự thay đổi lớn này ảnh hưởng ra sao?
- Vấn đề không phải là người mới hay cũ. Chúng tôi có rất nhiều nhân viên quản lý cấp trung là người cũ, có 3 quản lý cấp cao là người Việt. Họ am hiểu văn hóa Việt Nam, lịch sử, truyền thống Sabeco. Anh Lâm Du An, giám đốc phụ trách kỹ thuật - sản xuất, vị trí quan trọng bậc nhất, là người có 30 năm kinh nghiệm ở Sabeco. Còn những lãnh đạo người nước ngoài mang tới kinh nghiệm trong việc quản lý một công ty quốc tế, trong ngành hàng bia.
- Tại sao chủ sở hữu chính là ThaiBev nhưng ban điều hành của Sabeco có 3 người Singapore và không có người Thái nào?
- Khi ThaiBev đầu tư vào Sabeco, họ tìm một người để điều hành công ty và họ chọn tôi vì với họ, tôi là lựa chọn tốt nhất. Tôi có 10 năm làm trong ngành bia ở Heineken. Tôi từng sống ở Việt Nam nhiều năm khi làm tổng giám đốc Exxon Mobil.
Ở Singapore, tôi từng làm việc với chính phủ. Tôi có kinh nghiệm trên nhiều lĩnh vực từ bán hàng, marketing, nhân sự, tài chính đến vận hành nhà máy. Họ nghĩ tôi là người tốt nhất và đề nghị tôi về điều hành Sabeco.
Khi tôi đến đây, tôi tìm thấy có những người có thể giúp mình. Tôi chiêu mộ hai phó tổng giám đốc người Singapore phụ trách bán hàng và tài chính vì với tôi họ là những người rất có kinh nghiệm.
Còn vị trí phó tổng giám đốc phụ trách sản xuất, marketing và chuỗi cung ứng do người Việt nắm giữ. Ở vị trí điều hành, tôi nhìn vào từng công việc và tìm người phù hợp nhất với công việc đó.
- Vai trò của ThaiBev với Sabeco ra sao? Thaibev có định hướng gì với Sabeco không và triết lý hai bên có tương đồng không?
- ThaiBev là cổ đông của Sabeco và họ có đại diện trong HĐQT công ty. Đó là mối quan hệ giữa hai bên.
ThaiBev đem đến rất nhiều thứ cho chúng tôi, hỗ trợ Sabeco thiết lập nhiều bộ phận. Khi tôi cần người hỗ trợ mảng marketing hay nhân sự, Thaibev đã cử người đến và hỗ trợ trong thời gian dài. ThaiBev vẫn trả lương cho họ chứ không phải Sabeco.
- Những giá trị của Sabeco có nhiều thay đổi sau khi ThaiBev đầu tư vào đây?
Tôi nghĩ không có nhiều sự khác biệt so với trước. Sabeco có những giá trị cốt lõi đã được xác lập từ lâu như hợp tác cùng phát triển hay gắn bó. Bản thân các giá trị của công ty rất quan trọng nhưng việc thực hiện, chứng tỏ nó trong thực tế mới là điều quan trọng hơn cả.
Trong chiến lược phát triển dài hạn của Sabeco, chúng tôi đã xây dựng một mô hình phát triển bền vững với 4 mục tiêu trọng điểm là Tiêu thụ (Consumption) - Bảo tồn (Conservation) - Đất nước (Country) - Văn hóa (Culture).
- Ông nghĩ Việt Nam đã chọn đúng đối tác để thoái vốn Sabeco?
- Cá nhân tôi cho rằng, có rất nhiều công ty nước ngoài muốn đầu tư vào Việt Nam. Nếu khi đầu tư vào doanh nghiệp Việt, họ tôn trọng những di sản văn hóa của doanh nghiệp và lãnh đạo bằng tấm gương tích cực, đó sẽ là đối tác phù hợp, không quan trọng quốc tịch của họ là gì.
Câu trả lời sẽ ngược lại nếu họ đến đây nhưng không tôn trọng quá khứ, văn hóa, con người của công ty Việt Nam.
- Quá trình tái cấu trúc công ty được Chính phủ Việt Nam đánh giá thế nào?
- Bộ Công Thương là cổ đông của Sabeco và chúng tôi báo cáo về hoạt động công ty với Bộ. Tôi nghĩ họ cũng ngạc nhiên về việc Sabeco đang chuyển đổi rất tốt. Ở đâu mọi người cũng nói với tôi việc chuyển đổi Sabeco diễn ra nhanh hơn họ nghĩ. Quá trình tái cấu trúc công ty không chỉ diễn ra bên trong, người ngoài cũng đều có thể nhìn thấy công ty đang thay đổi.
- Gần đây Sabeco đã tái ra mắt các sản phẩm bia Sài Gòn với bao bì được thay đổi theo hướng hiện đại hơn. Vì sao lại có chiến dịch tái định vị thương hiệu này?
- Biểu tượng của Việt Nam và của Sabeco là hình ảnh con rồng. Bao bì cũ của Saigon Special có hình ảnh rồng nhưng của Saigon Larger hình ảnh rồng không rõ, còn của Saigon Export không có biểu tượng rồng. Bao bì các sản phẩm Bia Sài Gòn không nhất quán, không tận dụng biểu tượng rồng và đã cũ kỹ, cần làm mới lại.
Chúng tôi muốn bao bì mới phải thể hiện rõ biểu tượng rồng, hiện đại hơn, nhất quán hơn. Hình ảnh thương hiệu mới của Bia Sài Gòn đại diện cho Sabeco, đại diện cho một Việt Nam đang tiến lên.
- Chiến dịch tái định vị thương hiệu này nhấn mạnh vào tinh thần dân tộc Việt Nam. Chọn lại con đường mà nhiều tập đoàn lớn ở Việt Nam đã đi, các ông không ngại lối mòn sao?
- Nếu bạn hỏi tôi thương hiệu nào có thể làm loại bia đại diện cho Việt Nam, câu trả lời chỉ có thể là Bia Sài Gòn.
Trong số các mặt hàng tiêu dùng nhanh xuất khẩu, bia là sản phẩm có thể đi xa hơn cả. Chúng tôi có thể dùng điều đó để mang niềm tự hào của Việt Nam đi khắp thế giới. Bia Sài Gòn ra đời năm 1875, có di sản văn hóa lịch sử 144 năm và không phải thương hiệu Việt nào cũng có được điều đó.
- Tuy vậy, nhiều người lấn cấn liệu Bia Sài Gòn có còn là thương hiệu của người Việt 100% không sau khi ThaiBev mua lại Sabeco?
Tôi nghĩ nó phụ thuộc vào góc nhìn mỗi người. Nếu chỉ nhìn vào cơ cấu cổ đông, đúng là cổ đông lớn nhất chi phối công ty là người Thái.
Nhưng nếu hỏi thương hiệu Bia Sài Gòn đại diện cho Thái Lan hay Việt Nam, chắc chắn phải là Việt Nam. Bia Sài Gòn được sản xuất tại Việt Nam. Thị trường thành công nhất của Bia Sài Gòn là Việt Nam. Tên thương hiệu - Sài Gòn cũng là Việt Nam. Tôi nghĩ điều quan trọng nhất khi nói về Bia Sài Gòn, đó là một thương hiệu bia của Việt Nam.
- Tại sao ông nhận làm CEO Sabeco, một công ty rất lớn và phức tạp, trong giai đoạn chuyển đổi?
- Đây là cơ hội của cả đời tôi. Người ta mua một công ty với giá 5 tỷ USD, giao vào tay bạn và tin tưởng vào sự quản lý của bạn. Liệu bao nhiêu người có cơ hội đó? Và bao nhiêu người có cơ hội chuyển đổi một doanh nghiệp Nhà nước thành một công ty quốc tế. Sabeco là cơ hội lớn nhất trong sự nghiệp của tôi.
Chuyển đổi Sabeco rất thách thức nhưng kết quả nhận được cực kỳ đáng giá. Phần thưởng đến với bạn khi nhân viên, nhà phân phối nói họ rất hạnh phúc, cảm thấy có nhiều động lực và chưa bao giờ thấy thương hiệu công ty tốt như lúc này.
- Khối lượng công việc khi chuyển đổi Sabeco rất khổng lồ. Làm thế nào ông sắp xếp được cuộc sống cá nhân?
- Tôi có cuộc sống thoải mái ở Singapore trước đây. Tôi có thể làm nhiều việc, điều hành quỹ từ thiện, tập luyện thể thao, dành nhiều thời gian cho gia đình. Để đến đây, tôi phải bỏ bớt công việc ở nhiều quỹ từ thiện, có ít thời gian hơn cho gia đình, các mối quan hệ, sở thích.
Tôi phải sắp xếp lại mọi thứ, tìm cách cân bằng thời gian. Nếu có thời gian về nhà cuối tuần, tôi sẽ dành cho gia đình, bạn bè, các sở thích của mình. Tôi vẫn dùng thời gian rảnh để làm việc ở một số quỹ từ thiện. Không có nhiều thời gian nên tôi phải chú trọng hiệu quả sử dụng thời gian, phải kỷ luật hơn.
Các ngày trong tuần, tôi tới văn phòng trước 7h30 và cố gắng sau 17h có thể tập gym. Đến 19h, tôi sẽ ra ngoài gặp gỡ nhân viên bán hàng, nhà phân phối hay khách hàng. 23h là lúc tôi về tới nhà.
- Ông vừa trở về từ một chuyến leo núi ở châu Âu. Ông có thể chia sẻ về sở thích này của mình?
Tôi thích đi trekking, leo núi, hòa mình vào thiên nhiên. Tôi thích chinh phục thách thức như chính công việc ở Sabeco. Trước đây tôi leo núi vài lần mỗi năm ở các ngọn núi cao khắp thế giới, mỗi chuyến đi kéo dài 3 ngày 2 đêm. Hiện tại tôi đi dài hơn để vừa rèn luyện, vừa nghỉ ngơi trong khoảng 10-12 ngày, leo những ngọn núi nhỏ hơn.
Để làm được việc đó, tôi cũng phải luyện tập rất nhiều. Khoảng 4 tháng trước khi leo núi, tôi sẽ bắt đầu tập. Vì không có nhiều thời gian nên tôi phải chú trọng cường độ tập luyện, thời gian ngắn nhưng cường độ mạnh.
Việt Đức - Quang Hiếu
Đồ họa: Nhân Lê
Theo Zing
