Chủ tịch Traphaco: 'Tôi mua nhà gần để sau này còn thấy công ty tiếp tục phát triển'

“Doanh nghiệp đi như thế nào, theo hướng nào, tốc độ bao nhiêu, xử lý, quản trị bằng tình người hay không tình người, kỹ trị hay nhân trị hoặc hài hoà hai thứ, tạo động lực hay không động lực, hợp lực hay đối chọi nhau… là do người lãnh đạo hết”, đôi mắt của người phụ nữ lấp lánh khi nhắc lại 40 năm cuộc đời gắn bó với doanh nghiệp và những kỳ vọng vào thế hệ lãnh đạo tiếp theo.

Muốn công ty trường tồn, vai trò của lãnh đạo cực kỳ quan trọng

- Là người đặt những viên gạch đầu tiên xây dựng Traphaco như ngày nay, nếu có ngày nghỉ hưu, rời doanh nghiệp, bà cho rằng di sản lớn nhất mình để lại là gì?

- Đó là văn hóa xây dựng thế hệ kế cận. Trước mắt là anh Mã (ông Trần Túc Mã - Tổng giám đốc Traphaco) kế cận tôi. Quan điểm là đào tạo nội bộ vì những người đó biết rõ giá trị của công ty và cái giá phải trả để có được nên biết giữ gìn và phát triển nó. Chính bản thân họ nhận trọng trách đó, biết giữ và phát triển các giá trị doanh nghiệp đã là áp lực lớn.

Chính anh Mã nói với tôi "chị tạo nên Traphaco anh hùng, em ở giai đoạn áp lực lớn hơn, cạnh tranh lớn hơn”. Nên tôi rất tin ở người đã lăn lộn mấy chục năm ở công ty, là cầu nối cho thế hệ 8x, 9x vốn có công nghệ, sáng tạo nhưng lại thiếu ý chí vươn lên trong giai đoạn khó khăn. Những người sau tôi đang có cả hai thứ đó. Bản thân anh Mã cũng được thử thách qua rất nhiều vị trí như từng làm giám đốc công ty con, biết quản trị con người, ra vào, thuyên chuyển, thực hiện chính sách, bảo hiểm xã hội, phúc lợi cho anh chị em cán bộ nhân viên…

- Đào tạo thế hệ kế cận ở Traphaco bắt đầu được chú ý từ khi nào?

- Từ khi bắt đầu làm tổng giám đốc, tôi đã phải nghĩ rồi. Vì tôi biết thời gian của mình là hữu hạn, muốn công ty trường tồn thì vai trò của người lãnh đạo cực kỳ quan trọng. Nguồn nhân lực là động lực của doanh nghiệp, nhưng động lực quan trọng lại nằm ở phần đầu não. Tất nhiên, công ty cổ phần bị chi phối bởi HĐQT, cổ đông lớn, dưới là giám đốc, là anh em của chúng ta thôi.

Có lần tôi sang Hàn Quốc, gặp đối tác mới, chủ tịch của họ kể câu chuyện họ đào tạo giám đốc khi anh này còn là sinh viên nội trú, cấp học bổng và hỏi tôi có làm vậy không. Tôi trả lời là “có, tôi cũng làm như ông vì chúng ta đều coi trọng cán bộ lãnh đạo”, vì đi như thế nào, theo hướng nào, tốc độ bao nhiêu, xử lý tình người hay không tình người, kỹ trị hay nhân trị hoặc hài hoà hai thứ, tạo động lực hay không động lực, hợp lực hay đối chọi nhau… là do người lãnh đạo hết. KPI hay nhưng nếu không cẩn thận khi triển khai lại thành đối phó, mạnh ai nấy làm, mặc kệ người bên cạnh. Cho nên, cái gì cũng có hai mặt, làm lãnh đạo thì cần sáng suốt phát huy mặt tích cực, hạn chế mặt tiêu cực.

- Như vậy là việc chuyển giao cho thế hệ kế cận là rất quan trọng, không chỉ với doanh nghiệp tư nhân mà còn với doanh nghiệp đã cổ phần hoá như Traphaco?

- Đúng là chuyện về thế hệ kế cận rất quan trọng. Lãnh đạo cần phải thuần thục, hiểu tổ chức. Có trường hợp người mới về doanh nghiệp chưa chắc được nghe 100% nên tôi nói rằng việc gắn bó với công ty, bề dày tạo nên sự tín nhiệm, cách ứng xử với mọi người tạo nên uy tín và điều này được trả lời bằng thời gian, hiệu quả làm việc.

Do đó, việc chuyển giao công việc cho thế hệ kế cận cũng cần có thời gian trải nghiệm. Quan trọng nhất của người lãnh đạo, ngoài kiến thức, còn là người cầm cờ, người được gọi là linh hồn trong tổ chức. Như tôi ngày xưa khi nhận nhiệm vụ lãnh đạo công ty chưa thể khẳng định thành công nhưng cứ thuyết phục mọi người đi theo cùng làm và thành công, với tinh thần cùng làm cùng ăn, cùng chia nhau cả sướng cả khổ.

'Con em mình không đủ tiêu chí thì không cho vào được'

- Nói đến thế hệ kế cận thì hiện nay, doanh nghiệp Việt thường có 2 lựa chọn: "truyền ngôi" cho con cái hoặc đào tạo thế hệ tiếp theo từ bên ngoài. Bà nhìn nhận thế nào về những cách làm này?

- Tôi cho rằng trong các công ty tư nhân, lãnh đạo là người phải công tâm nhất, không có quan hệ gia đình ở đây. Con em mình không đủ tiêu chí thì không cho vào được vì lúc ấy có thể sẽ mất hết. Chưa kể, nếu ban lãnh đạo là người nhà, người thân có thể dễ có yếu tố lợi ích nhóm thì người ngoài nhóm lúc đó sẽ không nhiệt tình đóng góp, có thể dẫn đến công ty mất động lực. Do đó, ở Traphaco, chúng tôi xác định là công ty đại chúng, không của ai, nhà đầu tư lớn cũng không tham gia trực tiếp, người lao động và bộ máy điều hành nói cho cùng cũng là người làm thuê nhưng họ gắn bó với doanh nghiệp có khi với cả sự nghiệp của họ, nên họ nhiệt tình đóng góp.

Ở doanh nghiệp chúng tôi, các lãnh đạo cấp trưởng phòng trở lên hầu như đều gắn bó trên 20 năm. Nước ngoài vào, họ rất ngạc nhiên khi chỉ với 30 triệu đồng, một nhân viên có thể mở hiệu thuốc, mà họ đã không làm thế, vẫn gắn bó với chúng tôi. Thật ra, khi nói chuyện với họ, tôi cũng nói rằng có thể họ làm ở đây lương chưa cao bằng làm tư nhân, nhưng được là điểm tựa của một lúc mấy trăm người, thì rõ ràng là hạnh phúc.

Giao công ty cho con cái, anh chị em nhưng khi đó cần đặt câu hỏi là con mình có đảm nhiệm được không. Nếu giao mà không có kế hoạch đào tạo và rèn luyện để đủ năng lực đảm nhận thì không có lợi cho tổ chức. Còn giao cho anh em, chiến hữu nhưng không biết phát triển thì cũng đến giới hạn thôi. Càng lớn, doanh nghiệp càng cần chia sẻ vai trò làm chủ, xã hội hoá, trở thành công ty đại chúng. Như ở Traphaco bây giờ, ngoài lương thì cán bộ cũng có ít nhiều cổ phần, cổ phiếu, họ cũng yên tâm cống hiến, công tác.

- Theo bà, giữa hai mô thức trên, cái nào hiệu quả hơn?

- Doanh nghiệp phải cổ phần hoá thôi. Cái đó là quan trọng nhất để xây dựng tiêu chí. Tôi thấy nhiều doanh nghiệp chọn cách thuê CEO là tốt. Các nước khác làm được tại sao mình chưa làm được. Đó là một cách làm hay có thể tham khảo làm mô hình cho tương lai dù chúng ta chưa áp dụng phổ biến.

- Hai con gái của bà đều có cổ phần ở Traphaco. Bà có định hướng đưa con cái của mình thành thế kệ kế cận?

- Chủ yếu do cố gắng của các bạn ấy thôi và công việc có phù hợp và năng lực có đảm nhận được không.

- Có người đặt câu hỏi là ai sẽ thay bà Vũ Thị Thuận sau khi bà không còn làm việc tại Traphaco?

- (Cười). Có khi tôi ở lại lại là cản trở thì sao. Nói vậy thôi, chứ tôi rất là trăn trở, song cũng kỳ vọng ở những người sau tôi. Có người cứ ngạc nhiên vì sao tôi mua nhà gần nhà máy. Tôi vẫn nói đùa là để tránh ách tắc giao thông, nhưng không phải. Tôi muốn dù có làm gì đi nữa thì mình vẫn theo dõi sự phát triển của Traphaco. Đó là niềm hạnh phúc trong cuộc đời, trong sự nghiệp của tôi.

Chúng tôi chọn con đường khác biệt, chông gai vì đó là đại dương xanh

- Nhìn lại chặng đường 40 năm ở Traphaco, điều gì khiến cho bà nhớ nhất? Theo bà thì đâu là bước ngoặt quan trọng để đưa Traphaco từ doanh nghiệp nhỏ thành đơn vị top đầu ngành dược phẩm hiện nay?

- Tôi vẫn nói với mọi người là Traphaco sinh ra trong chiến tranh và hoàn thành nhiệm vụ được Nhà nước giao là phục vụ sức khoẻ cho công nhân giao thông. Sau hoà bình, ngành giao thông vận tải xây dựng cơ sở hạ tầng để Việt Nam phát triển kinh tế, hội nhập. Với vai trò là người phục vụ thì chúng tôi không thể phát triển thành doanh nghiệp lớn.

Khi Nhà nước có chủ trương cổ phần hoá thì Traphaco cũng là doanh nghiệp cổ phần hoá đầu tiên của ngành dược. Nếu nói về bước ngoặt lớn nhất của Traphaco, thì có lẽ là năm 2000. Chúng tôi không tấc đất, tài sản thì chỉ có 9,9 tỷ đồng vốn điều lệ và 300 con người nhưng biến một doanh nghiệp từ không được xếp hạng đến anh hùng thời kỳ đổi mới vào năm 2010, doanh thu khoảng gần 1.000 tỷ và bây giờ là hơn 2.000 tỷ. Chúng tôi cũng tự hào là doanh nghiệp đi đầu trong việc hiện đại hoá y học cổ truyền, xây dựng chuỗi giá trị xanh.

- Traphaco gần như là đơn vị đi đầu con đường đông dược, khi tất cả chạy theo tân dược. Là người tiên phong, bà gặp những khó khăn gì, thách thức ra sao và vượt qua như thế nào?

- Chúng tôi sáng kiến mô hình 4 nhà gồm doanh nghiệp, nhà nông, nhà khoa học, Nhà nước. Khi làm việc với người dân, chúng tôi gặp rất nhiều khó khăn khi hướng dẫn người dân thực hiện trồng cây thuốc theo tiêu chuẩn Thực hành tốt trồng trọt và thu hái cây thuốc theo khuyến cáo của Tổ chức Y tế Thế giới (GACP-WHO). Chúng tôi lại phải qua các tổ chức nông dân, hội phụ nữ, cựu chiến binh…, với sự giúp đỡ của chính quyền địa phương để đảm bảo người nông dân thực hiện đúng hợp đồng kinh tế đã ký với doanh nghiệp. Cái khó khác nữa còn là câu chuyện đầu ra. Muốn cây thuốc giảm giá thành, tăng chất lượng thì phải thuê nhà khoa học, mất chi phí. Thuê nhà khoa học thì doanh nghiệp phải trả tiền trước.

May mắn là chúng tôi được các tổ chức quốc tế ủng hộ. Khi phát triển vùng trồng thì vấn đề không phải chỉ là kinh tế mà còn mang ý nghĩa xã hội, xóa nghèo bền vững, bảo tồn đa dạng sinh học, đi kèm đó là kiến thức bản địa về chữa bệnh, khi làm vùng trồng dược liệu, chúng tôi đã góp phần bảo tồn văn hóa phi vật thể… Trước, cây đinh lăng chỉ là cây làm cảnh, giờ là “cây làm giàu” ở Nghĩa Hưng (Hải Hậu, Nam Định).

- Vậy khi đưa ra đề xuất về việc phát triển vùng nguyên liệu, bà có sợ không vì rõ ràng thứ mới là thứ sẽ có rủi ro?

- Chúng tôi chọn con đường khác biệt, chông gai thật vì rõ ràng đó là “đại dương xanh”. Lúc đó, công nghệ dược đã phát triển rồi, chúng tôi áp dụng công nghệ hiện đại vào sản xuất. Tôi có niềm tin và chúng tôi đã thành công vì Việt Nam là cái nôi của y học cổ truyền và là một đất nước đa dạng sinh học có nguồn dược liệu phong phú.

Dù không điều hành nữa, tôi rất hài lòng về thế hệ kế cận

- Năm 2017, Anphabe đưa ra thống kê chỉ số hạnh phúc của nhân viên Traphaco là 82,7 điểm, cao hơn hẳn mức trung bình trung của ngành dược là 64,8 điểm và của Việt nam là 63,1 điểm. Bà nhìn thấy gì ở những con số ấy?

- Với vai trò là chủ tịch HĐQT, dù không điều hành nữa nhưng tôi rất hài lòng về thế hệ kế cận vì họ biết coi trọng nguồn lực con người. Có như thế thì mới có sức mạnh được, nhất là trong thời buổi cạnh tranh khốc liệt, hội nhập, áp lực từ nước ngoài nhiều. Nếu nhân viên không đồng lòng, không tin yêu lãnh đạo thì không có sức mạnh. Họ có hài lòng, chúng ta mới thành công.

Như tôi, ba mươi mấy năm trải qua nhiều vị trí nhưng điều mừng nhất là tôi không đẩy ai ra khỏi công ty vì lý do gì đó. Họ có thể có sai phạm này kia, nhưng nếu như mình có quy chế khen thưởng, kỷ luật rõ ràng thì sẽ quản trị tốt.

Cách đây khoảng chục năm, có trường hợp nhân viên sản xuất lấy thuốc của công ty để dùng cá nhân (vài vỉ thuốc). Khi làm việc với quản lý, tôi chỉ thị là chuyển sang nơi không phải tiếp xúc với thuốc men và coi như mình không biết câu chuyện đó vì nếu mở quy chế ra là nhân viên đó sẽ bị đuổi việc.

Kỷ luật đuổi việc là vấn đề quan trọng đối với một con người. Sau đó thì người lao động hiểu và đã không bao giờ vi phạm nữa. Từ nhu cầu đó của nhân viên chúng tôi có chính sách cho y tế cơ quan cấp sản phẩm của công ty cho người lao động và con cái nếu có nhu cầu sử dụng.

- Với nhiều người, hạnh phúc trong công việc gắn với phúc lợi. Với ngành dược - một trong những ngành được cho là “hot” ở Việt Nam hiện nay và với Traphaco, điều này có đúng không vì thu nhập bình quân của người lao động ở Traphaco năm 2017 là 21,3 triệu/tháng/người? Hay ngoài phúc lợi thì còn điều gì khác níu chân người lao động ở đây?

- Đi làm phải có lương, làm tốt phải được thưởng, bên cạnh đó là phúc lợi không được tính bằng tiền mà là sự quan tâm của tổ chức. Ở Traphaco thì đó là truyền thống từ nhiều năm trước. Năm 2017 khó khăn là thế, chúng tôi vẫn dành 9% lợi nhuận sau thuế, tương đương với 24 tỷ đồng, để chi cho phúc lợi. Nếu theo luật thì không nói làm gì, nhưng chúng tôi vẫn có chính sách 6 triệu tiền nghỉ mát cho nhân viên hằng năm kỳ nghỉ hè mà không tính vào ngày phép, dành phép cho các việc hiếu hỷ, nghỉ con cái ốm đau… và đang khuyến khích tăng năng suất lao động, làm 5 ngày để được nghỉ thứ 7, chủ nhật.

Tôi cho rằng sự quan tâm của tập thể cũng góp phần tăng tính đoàn kết từ người lao động, thêm sự gắn kết từ những chuyến đi chung. Rồi các vấn đề khác như chia sẻ kiến thức, kỹ năng nuôi con, kỹ năng sống… bên cạnh lương, thưởng.

- Người ta bảo trong ngành dược có 2 nữ tướng 5x là bà Vũ Thị Thuận ở Traphaco và bà Phạm Thị Việt Nga ở Dược Hậu Giang. Bà thấy như thế nào về danh xưng này?

- Họ cứ gọi thế thôi, tôi thì cảm ơn vì được kính yêu như thế (Cười). Với chị Phạm Thị Việt Nga, danh xưng này là xứng đáng vì Dược Hậu Giang từ doanh nghiệp tỉnh trở thành doanh nghiệp đứng đầu ngành, trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Tôi thì khác, tự thân vận động, tập hợp người cùng chí hướng thôi. Có lẽ tôi khác hơn chị Nga ở chỗ biến không thành có. Họ muốn gọi tôi thế nào cũng được, có “đánh” gì đâu mà bảo “anh hùng” (Cười).

Ngọc Điểm/NDH