Rời Uber Việt Nam vào tháng 10/2017 sau 3 năm gắn bó, Đặng Việt Dũng hiện là đồng sáng lập và CEO Nano Technologies. Startup này cung cấp giải pháp ứng lương, thống kê thu nhập và giáo dục quản lý tài chính cho người lao động thông qua ứng dụng có tên là VUI. Ứng dụng cho phép người lao động nhận lương dựa trên số giờ làm việc tích luỹ, thay vì đợi đến cuối tháng.
Sau hơn một năm thành lập, Nano đã có một số lượng khách hàng nhất định, huy động thành công 3 triệu USD và là startup fintech đầu tiên của Việt Nam được chọn vào chương trình Demo Day của accelerator Y Combinator. Dù vậy, trong cuộc phỏng vấn với Người Đồng Hành, Đặng Việt Dũng thành thật chia sẻ “Hồi ở Uber, có những thứ rất khó nhưng tôi không bao giờ nghĩ công ty mình chết. Còn làm startup, anh em xác định sống qua được một năm là ăn mừng nho nhỏ rồi”.
- Sau khi làm việc cho hàng loạt công ty lớn, giờ đây anh lại khởi nghiệp với Nano Technologies. Giữa làm thuê và làm chủ, anh thấy điều gì khó hơn và điều gì thú vị hơn?
- Với Nano, tôi vừa là đồng sáng lập vừa là cổ đông chính nhưng nếu nói làm chủ thì hơi quá. Ở tất cả những công ty tôi từng làm, tôi không muốn tạo cảm giác cho mọi người mình là sếp ai đó, mà là bạn và đối tác của họ.
Tôi cho rằng dù làm thuê hay làm founder đều có cái khó và thú vị riêng. Khi làm thuê, sau khi cố gắng hết sức nếu bạn không làm được thì có thể chuyển một công việc khác. Còn với một founder không thể nói bỏ là bỏ được. Làm chủ rất căng thẳng nhưng có sự tự do, tự do không phải thích đi làm mấy giờ thì làm, mà là không ai bảo mình phải làm gì, mình thấy cái gì đúng thì làm.
- Vậy còn cảm giác giữa CEO một công ty nước ngoài tại Việt Nam và CEO một startup còn non trẻ, nó khác nhau như thế nào?
- Tất nhiên có rất nhiều điều khác biệt. Làm cho một công ty đa quốc gia như Uber, 50% mọi chuyện là team global lo cho mình. Chúng tôi không phải đi gọi vốn, nền tảng công nghệ cũng đã rất tốt. Chúng tôi chỉ làm kinh doanh vận hành và phát triển thêm một chút sản phẩm thôi. Bên cạnh đó, Uber cũng là một công ty thương hiệu mạnh sản phẩm tốt, vì vậy làm việc có nhiều thuận lợi.
Còn khi startup một mô hình chưa có ở Việt Nam, mình không có gì trong tay từ thương hiệu đến vốn, thậm chí công nghệ cũng phải xây từ đầu nên mọi chuyện khó hơn rất nhiều.
Nói thật hồi ở Uber, có những thứ rất khó nhưng tôi không bao giờ nghĩ công ty mình chết. Còn làm startup, anh em xác định sống qua được một năm là ăn mừng nho nhỏ rồi vì tôi biết tỷ lệ startup thành công là rất thấp. Mục tiêu của chúng tôi là tồn tại được càng lâu thì cơ hội thành công càng lớn hơn.
Khái niệm thành công của tôi không phải là công ty tỷ USD hay điều gì lớn lao mà đơn giản chỉ là mình tiếp tục duy trì và phát triển mô hình này để có thể đem tác động tích cực đến nhiều người hơn nữa. Ít nhất là mình đủ khả năng để nuôi và phát triển team của mình để theo đuổi mục tiêu đó.
- Nhóm làm việc của Uber Việt Nam những ngày đầu chỉ có 4 người ngồi trong văn phòng rộng 8 m2. Thế còn xuất phát điểm của Nano thì sao?
- Chúng tôi bắt đầu Nano với 5 người trong một căn phòng rộng hơn một chút là 12 m2 (cười). Từ 5 nhân sự, hiện Nano đã có 26 thành viên.
Thật ra tôi và bạn cofounder đã bắt đầu làm từ cuối năm 2019, đến tháng 3/2020 thì thành lập chính thức, tháng 5 thì chúng tôi gọi được vốn vòng tiền hạt giống dù không nhiều. Việc gọi vốn khi đó cũng rất khó khăn vì Covid-19 nhưng chúng tôi rất trân trọng sự tin tưởng của các nhà đầu tư.
Họ không chỉ tin tưởng vào tôi mà còn tin vào mô hình kinh doanh này, vào những tác động tích cực đến xã hội của nó. Có nhiều cách để kiếm tiền nhưng nếu vừa kiếm được tiền, vừa giúp được những người yếu thế thì đó thật sự là điều chúng tôi muốn làm.
- Khi khởi nghiệp anh có thấy áp lực với chính profile của mình không, bởi dù gì anh cũng từng là CEO Uber Việt Nam?
- Nếu nói là không thì cũng không phải, nói có thì cũng không hoàn toàn đúng. Tôi nghĩ ai cũng có tốc độ đi của riêng mình, sẽ có thời điểm mình may mắn hơn hoặc đen đủi hơn người khác.
Tôi coi thời gian ở Uber rất đẹp, hồi đó mình trẻ, mình liều và dám làm những điều mà lúc già hơn chưa chắc mình đã dám làm. Khi nhìn lại tôi thấy đó là điều đáng ghi nhận.
Mặt khác, mọi mô hình kinh doanh khi mình làm đều có những khó khăn nhất định, không phải việc điều hành Uber thì khó còn việc mở hàng phở thì dễ. Nhưng để mọi thứ bớt khó hơn, mình phải toàn tâm toàn ý cho nó, coi nó như đứa con tinh thần của mình vậy. Vì vậy nếu nói làm startup có áp lực không thì câu trả lời là có. Áp lực là làm sao để không làm các nhà đầu tư, đối tác, nhân viên... thất vọng.
- Cụ thể thì ý tưởng về một startup cung cấp giải pháp ứng lương cho người lao động đã đến với anh như thế nào?
- Ý tưởng ra đời Nano đến với tôi vào khoảng tháng 8 - 10/2019, khi tôi đang làm tư vấn cho hội đồng quản trị một ngân hàng lớn tại Việt Nam. Tôi nhận thấy các ngân hàng bán lẻ chủ yếu kiếm tiền từ phân khúc trung lưu trở lên, trong khi đó phân khúc khách hàng thu nhập thấp và trung bình chưa phục vụ quá nhiều.
Ở Việt Nam, nhiều người lao động sống phụ thuộc vào lương và thường xuyên rơi vào cảnh chưa hết tháng đã hết tiền. Điều đó dẫn đến một thực trạng là không ít người dính vào vay nặng lãi với lãi suất lên đến 300-500%/năm dù khoản vay rất nhỏ, có khi chỉ là 1-2 triệu đồng. Tôi thắc mắc là mọi người đều làm công ăn lương, vậy sao phải vay những khoản nhỏ như vậy. Khi tìm hiểu sâu mới thấy hầu hết các công ty đều trả lương theo tháng, không có cơ chế tạm ứng hoặc nếu có thì vận hành rất thủ công, đôi khi chỉ ứng 500.000 đồng phải qua rất nhiều chữ ký, vừa mệt cho sếp vừa mệt cho người lao động.
Bên cạnh đó, tôi thấy ở Mỹ và Anh từ những năm 70 người ta đã trả lương cho người lao động 2 tuần/lần rồi. Và nhiều khi mọi người vẫn thấy 2 tuần/lần là chưa đủ.
Từ những điều trên, tôi đánh giá nhu cầu được ứng lương của người lao động rất lớn, trong khi đó nguồn cung là ngân hàng và các doanh nghiệp chưa chạm vào phân khúc này. Tôi cũng thấy đây là cơ hội tốt, không chỉ xây dựng được mô hình kinh doanh tiềm năng mà còn hỗ trợ người lao động an tâm về tài chính, tránh được cái bẫy về vay nặng lãi. Đây cũng là chính sách nhân sự hiệu quả, giúp doanh nghiệp tạo sự gắn kết và giữ chân người lao động, nhất là trong thị trường rất cạnh tranh như hiện nay.
- Được biết để có gần 20 khách hàng như hiện nay, anh và Nano đã phải gặp gỡ hơn 100 công ty. Làm thế nào để thuyết phục họ sử dụng sản phẩm trong khi các doanh nghiệp đã quá quen với việc trả lương theo tháng?
- Cái gì mới cũng đều có cái khó, ở đây không phải chỉ là sản phẩm mới mà còn thay đổi cơ cấu và tốc độ của mối quan hệ về lương giữa doanh nghiệp và người lao động. Doanh nghiệp khi phát triển đến một tầm cỡ nhất định luôn muốn ổn định, việc thay đổi họ cần tìm hiểu rất kỹ.
Thông thường các doanh nghiệp không muốn trả lương hàng ngày vì ảnh hưởng đến dòng tiền của họ. Một số doanh nghiệp khác có rất nhiều tiền mặt nhưng vấn đề về vận hành, quy trình khiến họ thấy mất công và thấy không cần thiết. Và sản phẩm của Nano được xây để giải quyết vấn đề đó.
May mắn là Nano ra sản phẩm và có những doanh nghiệp đã hợp tác với chúng tôi được một năm. Ngoài việc trân trọng các doanh nghiệp hợp tác, chúng tôi cũng đem đến cho họ những kết quả tích cực. Doanh nghiệp không phải trả bất kỳ khoản phí nào nhưng họ lại thấy sự gắn kết với người lao động tốt hơn. Chúng tôi đã so sánh tỷ lệ nghỉ việc giữa nhóm không sử dụng dịch vụ và nhóm có sử dụng dịch vụ này sau 6 tháng trong cùng một công ty. Kết quả là tỷ lệ nghỉ việc của nhóm sử dụng thấp hơn nhóm kia 60%.
Thực tế Đại học Harvard cũng từng thực hiện nghiên cứu thống kê và khuyến nghị mô hình trả lương linh hoạt cho doanh nghiệp tuyển dụng nhiều lao động thu nhập thấp và lao động theo giờ.
Tôi nghĩ 5 năm nữa, hoặc muộn nhất là 10 năm, cơ chế trả lương linh hoạt sẽ rất phổ biến. Với những khách hàng chúng tôi tiếp cận nhưng chưa nhận được cái gật đầu, tôi không cho đó là thất bại mà có thể đây chưa phải thời điểm thích hợp để họ áp dụng thôi.
- Chi phí sử dụng dịch vụ của Nano là do người lao động chi trả?
- Ứng dụng của Nano cho phép người lao động có thể ứng trước lương 24/7, thời gian giao dịch chỉ khoảng 30 giây. Đổi lại họ sẽ trả một khoản phí giao dịch nhỏ. Mô hình này trên thế giới đều bắt đầu với việc người lao động tự nguyện trả phí. Sau đó, có một số doanh nghiệp có thể dùng nó như phúc lợi cho người lao động của mình.
Tôi muốn nhấn mạnh rằng Nano không phải sản phẩm cho vay. Chúng tôi là ứng dụng kết nối với phần mềm quản lý chấm công và quản lý nhân sự của doanh nghiệp, từ đó xác định được số ngày công mà họ đã thực hiện và ứng trước lương dựa trên số ngày công đó.
Chúng tôi có nhiều mô hình, đa phần các doanh nghiệp muốn chúng tôi ứng trước và cuối tháng khấu trừ phần lương của người lao động. Chúng tôi cũng nhận được đề nghị của một số doanh nghiệp là luôn sẵn tiền mặt, chỉ thiếu công cụ. Những doanh nghiệp chủ động vốn thì chúng tôi để họ chủ động, vì như tôi nói ở trên bản chất của Nano chỉ là bên cung cấp phần mềm kết nối.
- Kỷ niệm nào khiến anh nhớ nhất trong quá trình thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ của mình?
- Có rất nhiều kỷ niệm, trong đó có những câu chuyện cho chúng tôi thêm động lực làm việc. Tại một trong những công ty đầu tiên chúng tôi phục vụ, có một chị nhân viên, chị ấy dùng khoảng 8 lần dịch vụ nhận lương sớm mỗi tháng, mỗi lần chỉ 300.000-500.000 đồng.
Khi khảo sát để cải thiện chất lượng sản phẩm, chúng tôi đặt câu hỏi “Vì sao chị lại dùng thường xuyên như vậy?”. Chị ấy chia sẻ là chồng cũ của chị vướng vào vay nặng lãi, vay có 5 triệu đồng mà 2 năm trả chưa hết. Thỉnh thoảng hội cho vay nặng lãi lại đến nhà đòi nợ.
Thực tế, nhiều người lao động không biết làm thế nào xoay sở trong những tình huống như vậy. Chúng tôi quyết định tặng chị nhân viên này 6 tháng dùng dịch vụ miễn phí, nhưng chị ấy từ chối vì thấy phí không là bao nhiêu, sản phẩm rất tốt và mong chúng tôi tiếp tục phát triển. Nghe câu trả lời của chị thật sự chúng tôi rất cảm động.
Một trường hợp khác, khi chúng tôi gặp HR (bộ phận nhân sự) của một công ty, họ nói rằng đã làm việc ở đây 3 năm nhưng chưa thấy ai xin ứng lương cả và từ chối dùng dịch vụ của Nano. Tuy nhiên, sau một thời gian, họ chủ động liên lạc lại với chúng tôi vì nhận ra rằng thật ra rất nhiều người lao động có nhu cầu ứng lương, chỉ là họ không dám nói. Và hiện 2 bên chúng tôi hợp tác với nhau rất tốt.
Ở một số bên, HR thường phải đóng “vai ác”, chúng tôi hay nói đùa nhau là sẽ giúp HR thành heroes (anh hùng). Nhiều khách hàng của chúng tôi ban đầu chưa tin, nhưng khi làm thấy người lao động vui hơn, nhân sự cũng thấy vui và theo mình đi triển khai tại các cửa hàng.
Trong thời gian tới, chúng tôi cũng sẽ cho ra mắt 2 sản phẩm khác để hỗ trợ doanh nghiệp các phần khác nhau trong quản lý nhân sự.
- Hiện giờ anh đang dành toàn tâm toàn ý cho Nano nhưng tôi thật sự vẫn muốn hỏi lúc rời Uber Việt Nam, anh có stress không?
- Có chứ. Con người có một tâm lý rất cơ bản là khi bạn đầu tư rất nhiều thời gian và tâm trí, tình yêu cũng như sức lực cho một việc gì đó, bạn sẽ cảm thấy buồn khi nói lời chia tay, nhất là lúc mọi thứ còn dang dở. Hồi đó thật sự là tôi có buồn, nhưng cuộc đời là một hành trình, tôi không gặm nhấm quá khứ mà sẵn sàng cho một hành trình mới. Đặc biệt, thời điểm ấy tôi còn rất trẻ, khi vấp ngã trong sự nghiệp sẽ dạy cho mình những bài học quý giá.
Làm startup rất mệt, rất nhiều thứ đau đầu và căng thẳng, nhưng nếu mình ngồi chơi thì thấy rất phí thời gian. Từ câu chuyện của những người lao động sử dụng dịch vụ của Nano, tôi lại càng có thêm nhiều động lực để làm việc.
- Khoảng thời gian 3 năm ở Uber Việt Nam, anh nghĩ mình đã làm được gì và còn điều gì anh muốn làm nhưng chưa làm được?
- Uber là sản phẩm hiếm hoi mà khi rời khỏi thị trường thì có rất nhiều người tiêu dùng, đối tác, đồng nghiệp... nuối tiếc. Khi nuối tiếc thì tôi nghĩ mình ít nhiều đã làm điều gì đó đúng. Với người dùng, chúng tôi luôn mong muốn mang đến dịch vụ tốt và xu hướng văn minh hơn. Với tài xế, chúng tôi rất minh bạch trong câu chuyện tiền bạc, không trả chậm, trả thiếu cho họ.
Mặc dù đôi khi cũng bị "chửi" (cười), nhưng cũng có nhiều tài xế nhận ra tôi và trò chuyện, chia sẻ với tôi. Tôi nhớ trước đây có anh bảo vệ ở chung cư của mình lương chỉ được 4-5 triệu một tháng, nhưng khi chuyển sang lái Uber anh ấy rất vui vì thu nhập tăng lên và lần đầu tiên có tiền đưa con đi nghỉ mát. Những câu chuyện như vậy dù nhỏ nhưng truyền cảm hứng cho tôi rất nhiều.
Bên cạnh đó, team Uber Việt Nam ngày xưa của chúng tôi hiện giờ vẫn rất thân thiết. Gặp được những người đồng hành vừa tài năng, vừa khiến mình tin tưởng không phải lúc nào cũng dễ dàng, vì vậy ra khỏi công việc không có nghĩa là không liên lạc với nhau nữa.
Còn về những điều muốn làm nhưng chưa làm được thì chắc là nhiều lắm, tôi không kể hết được.
- Vậy anh đã rút ra được bài học gì khi làm CEO một công ty với nhiều khách hàng và đối tác như vậy?
- Điểm đầu tiên tôi thấy là người làm quản trị sẽ có những điểm mù, đó có thể là về thị trường, cạnh tranh hoặc cách quản trị. Muốn làm tốt cần tìm cách xây dựng team để lấp đầy các điểm mù đó, đồng thời phải luôn mở rộng góc nhìn của mình. Những điều này nói thì dễ nhưng làm thì không.
Thứ hai là kinh doanh dù là B2B hay B2C cũng phải gần với dịch vụ, đối tác, người dùng của mình. Tất nhiên khi công ty lớn đến mức nào đó rất khó để nói chuyện với từng user, đối tác nhưng không có nghĩa là mình không làm. Giờ đây khi nhìn lại, tôi thấy có những quyết sách mình chỉ ngồi xem bảng số liệu mà thiếu điểm sát với thị trường.
Thứ ba cuộc chơi startup thay đổi rất nhanh, chọn sai cuộc chơi rất dễ thất bại. Bài toán của Uber và Grab là câu chuyện siêu vốn, bên nào tiêu tiền hiệu quả hơn sẽ có thêm thị phần.
- 5 năm học 5 năm trường, sau này đi làm cũng trải qua nhiều công ty khác nhau. Việc thường xuyên thay đổi môi trường mang lại cho anh điều gì?
- Bây giờ khi nhìn lại, tôi không hề hối tiếc và nghĩ rằng có thể tôi của hiện tại chưa chắc dám làm những điều mình đã làm khi còn trẻ. Nhưng thực tế tất cả những bước thay đổi của tôi đều có mục tiêu rõ ràng.
Lấy ví dụ chuyện 5 năm học 5 trường, những năm đầu cấp 3 tôi học trường Thăng Long nhưng sau đó vì muốn thi học sinh giỏi quốc gia và lúc đó cũng thích một bạn nữ trường Ams nên quyết tâm thi vào trường này. Sau đó, tôi thi Đại học Bách Khoa để trải nghiệm cảm giác trên giảng đường một năm. Khi sang Mỹ du học, lúc đầu tôi học ở một ngôi trường dù có học bổng nhưng bố mẹ vẫn phải hỗ trợ một phần tài chính. Vì vậy, tôi quyết tâm chuyển sang Amherst College với học bổng toàn phần để giảm bớt gánh nặng tài chính cho bố mẹ.
Tôi nghĩ rằng mọi sự thay đổi đều có rủi ro, quan trọng là bạn xác định được những điều bạn cần đánh đổi và có dám chấp nhận những rủi ro đó hay không. Tất nhiên, không phải khi đang làm điều gì đó thấy chán thì lại chuyển. Cuộc sống không có gì hoàn hảo cả và bạn có thể thành công hoặc thất bại với những lựa chọn của mình.
- Cảm ơn anh.
Bài viết: Diệu Tuyết
Thiết kế: Bảo Linh
Ảnh: Nano Technologies
Theo NDH
https://ndh.vn/lam-giau/cu-be-lai-cua-cuu-ceo-uber-viet-nam-1292453.html
