Sai lầm thường gặp là chúng ta không có chiến lược. Nhưng mọi chiến lược đều vô nghĩa nếu không biết tổ chức thực hiện. Rất nhiều doanh nghiệp có chiến lược, mục tiêu, tham vọng không tồi, nhưng đến lúc tổ chức thực hiện bị gãy. Thành công chỉ 1% là do thiên tài, 99% là do tổ chức thực hiện.
“Muốn biết phải thầy giỏi. Muốn giỏi phải học thầy rất giỏi. Muốn rất giỏi-tự học từ cuộc đời”. Lý Xuân Hải (*) đã viết trên Facebook của mình như thế. Và có lẽ hơn ai hết, anh thấm thía những mặt trái của đời doanh nhân đầy chông gai và nghiệt ngã, những hố thẳm luôn tiềm ẩn dưới chân mình khi bước lên phía trước.
“Dù ngã ngựa vẫn anh hùng”, câu nói của tiền bối xưa dường như đúng với anh. Bị ngã xuống hố khi đang ở trên đỉnh cao sự nghiệp, suốt 8 năm tù đày hẳn anh đã tự rèn luyện cho mình một bản lĩnh để đối chọi với thất bại, và đi tiếp về phía trước với một phong độ mới, trầm tĩnh hơn, thấu suốt hơn, nhưng vẫn trẻ trung, mạnh mẽ và mới mẻ như ngày nào…
Lần đầu tiên Lý Xuân Hải xuất hiện trở lại, và chọn diễn đàn của CLB Doanh nhân và quản trị để gửi gắm lòng mình. Thấy anh hào sảng, khoáng đạt và mẫn tiệp, như thể 8 năm trong bão tố vừa qua chỉ là một cơn gió nhẹ của số phận. Những chia sẻ của anh về sức mạnh, về sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược… đã khiến cho nhiều doanh nhân tâm đắc gọi anh là “hot boy”.
Lý Xuân Hải và các diễn giả tham gia tọa đàm với CLB Doanh nhân và quản trị tại TPHCM (Ảnh: TL TheLEADER)
|
Lý Xuân Hải với ACB và triết lý quản trị
Tôi gặp gỡ Lý Xuân Hải từ khi anh còn đảm nhận vai trò CEO của ngân hàng ACB không nhiều, nhưng vẫn luôn giữ những cảm nhận tích cực về anh, một con người học rộng, biết nhiều, hoạt ngôn, nhìn nhận mọi vấn đề sâu sắc và toàn diện.
Mỗi khi nói về ACB, anh luôn nhấn mạnh đến tính hệ thống, và coi đó là điểm mạnh so với nhiều tổ chức khác, mà hầu như không nói về chính mình.
“Tính hệ thống là điểm mạnh và là sự khác biệt của ACB so với nhiều tổ chức khác, là tác nhân tạo ra sự đồng thuận, nhất trí trong suy nghĩ và hành động của mỗi con người. Tính hệ thống đòi hỏi chúng tôi phải suy nghĩ và hành động theo nguyên tắc xây dựng ACB thành một cỗ máy mà ở đó mỗi con người cần thực hiện đúng và tốt nhiệm vụ của mình, không ai quan trọng hơn ai.
Chúng tôi nhận thức rõ rằng nếu một tập thể chỉ dựa vào một con người thì tập thể ấy sẽ không thể lớn hơn chính con người ấy. Nhưng mỗi con người biết cách đứng lên vai nhau và đứng lên vai người khổng lồ là kiến thức của nhân loại, sẽ có một tập thể khổng lồ. Đề cao tri thức trong hoạt động kinh doanh, tranh luận cởi mở và bình đẳng, thể hiện quan điểm và cái mới chỉ được chấp nhận nếu chứng tỏ rằng nó vượt trội so với cái cũ”.
ACB có văn hóa chấp nhận sự khác biệt rất cao để mỗi người, ở vị trí của mình, có thể phát triển điểm mạnh của cái “tôi”, nếu phù hợp với chiến lược ngân hàng, tạo nên tính đa dạng và sự năng động của hệ thống. Nhưng khi đã quyết định thì tính tuân thủ, ý thức kỷ luật là bắt buộc. Điều này tạo nên sự hài hòa biện chứng giữa tính hệ thống, tập thể và năng lực, tài năng cá nhân.
Đó là lý do giải thích vì sao ở ACB không có cá nhân nào, kể cả các đại cổ đông sáng lập, nói rằng ACB là họ và họ là ACB. Nhưng hoạt động của ACB đầy dấu ấn đậm nét của những con người ấy, những người khởi tạo và dẫn dắt những đột phá trong tư duy kinh doanh, là tác nhân giữ cân bằng trong bối cảnh nhiều bất ổn hôm nay. Bản thân họ là tài sản vô hình vô cùng lớn không thể hiện thành con số trong bảng tổng kết tài sản hay báo cáo tài chính, nhưng bóng dáng họ luôn thể hiện khi nhìn vào động thái chuyển động của những con số ấy cùng thời gian.
Sự dày dạn trong ngành ngân hàng không thể tính bằng con số tăng trưởng nóng, mà tính bằng năm tháng, bí quyết giúp ACB “sống sót” và giải quyết những di chứng của các cuộc khủng hoảng tài chính trong suốt thời gian đầy biến động, những tình huống “phi chuẩn mực”. Để đạt được thành quả đáng kể ngày hôm nay có lẽ nhờ ACB đã hình dung rất rõ hoạt động ngân hàng là quản trị tốt được hệ thống, quản trị được rủi ro để tạo ra các giá trị gia tăng cho xã hội. Đó là sự chủ động đối đầu với các khó khăn, tìm những cơ hội trong thách thức chung của nền kinh tế. Khó khăn là như nhau với tất cả, sự khác biệt nằm ở chỗ vượt qua khó khăn như thế nào.
“Các tình huống phi chuẩn mực đòi hỏi các giải pháp cũng phi chuẩn mực. Điều làm chúng tôi tự tin là có một hệ thống vận hành ăn ý, có bộ vi xử lý tốc độ cao, với những con người có tri thức, văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, kỹ năng tạo giá trị gia tăng cao, khả năng vượt khó mạnh mẽ và năng lực tận dụng cơ hội tốt”, Lý Xuân Hải từng nói như vậy.
Tôi còn nhớ mãi, khi hỏi anh làm thế nào để anh có thể chiến thắng lòng tham và sự sợ hãi - điều khó khăn nhất đối với một người kinh doanh tiền tệ? Hải đã trả lời rằng: “Để lòng tham không thành quá độ phải biết sợ, tức là tránh xa những điều không đúng pháp luật, trái thông lệ và vi phạm đạo đức kinh doanh. Để chiến thắng sự sợ hãi phải biết tham lam một cách hợp lý, tức luôn giữ sự khách quan, vận dụng trí tuệ trong tiếp nhận và xử lý thông tin để tận dụng các cơ hội thường rất ngắn hạn trong khó khăn. Khi là thành viên của gia đình ACB, tính hệ thống và các giá trị cốt lõi của ACB sẽ làm cho bạn không phải sợ điều gì do chúng tôi luôn làm đúng và cũng như kiểm soát được lòng tham để từ chối những đồng tiền không sạch sẽ, không minh bạch”.
Và với tư duy ấy, không phải “ai” đang giữ sự sạch sẽ cho ACB mà chính văn hóa và hệ thống các giá trị cốt lõi của ACB là yếu tố giữ được sự “sạch sẽ” của mỗi con người ACB và những ai không như vậy sẽ có nguy cơ bị đào thải.
“Cần phải nói thêm không phải tất cả những người đã rời ACB là bị đào thải, nhiều người ra đi là để chiêm nghiệm và tìm những cơ hội mới. Và ở ACB chúng tôi tự hào với sự thành công của họ”, Hải khẳng định.
Người ta thường cho rằng người làm ngân hàng phải có cái đầu lạnh, nhưng anh lại là một người đầy cảm xúc. Làm thế nào để giữ được sự chân thật cả trong những lúc cam go nhất, và niềm tin mãnh liệt vào chính mình? Hải cho rằng làm ngân hàng ở Việt Nam rất rủi ro do môi trường kinh doanh chưa hoàn thiện, quá trình tích lũy của nền kinh tế gắn chặt với quá trình tích lũy vốn và tư bản của doanh nghiệp; bên cạnh đó là sự tạo thành và tích lũy các hệ giá trị mới, bao gồm cả các giá trị văn hóa.
Đấy chính là cơ hội và sự hấp dẫn của ngành ngân hàng tài chính Việt Nam, luôn ở tâm điểm của quá trình tích lũy vốn ấy. Tuy nhiên để tránh khỏi vấp ngã, mỗi con người và tổ chức cần phải có một quá trình tiếp nhận và xử lý thông tin hiệu quả. Với sự phát triển của Internet và truyền thông hôm nay, thông tin mỗi người có thể tiếp nhận là như nhau.
Nhưng theo anh, sức mạnh không nằm ở thông tin mà nằm ở xử lý thông tin. Để xử lý thông tin chính xác và khách quan cần có năng lực tư duy logic, loại bỏ thông tin nhiễu, tìm quy luật trong sự hỗn loạn và tìm thấy sự bất thường trong các sự việc đơn điệu lặp đi lặp lại, tìm thấy sự đơn giản trong mớ phức tạp và thấy sự phức tạp trong những điều đơn giản, thấy cơ hội trong thách thức và thách thức trong những cơ hội rõ ràng. “Có lẽ vì thế mà người ta nâng quan điểm lên thành cái đầu phải lạnh chăng?”, Hải tự vấn.
Hải từng chia sẻ với tôi: “Là con người ai cũng có chuỗi cảm xúc và hệ tư duy logic riêng, tức là cái “tôi” của mình. Trong một tổ chức như ACB, cái tôi chỉ thể hiện với một nhóm người đủ hẹp trong quá trình tranh luận. Trong thực thi công việc mỗi người, trong đó có tôi, cảm xúc với điều mà ACB cảm nhận và tư duy theo lối mà ACB tư duy. Do đó nếu ai đó thấy tôi đầy cảm xúc thì trước hết bởi ACB là một tổ chức đầy cảm xúc. Và nếu có ai đó thấy tôi có niềm tin mạnh mẽ đó chính là do tôi là một phần của ACB, lại may mắn được giao cầm ngọn cờ để chạy đầu, với niềm tin có được trước hết là niềm tin vào gia đình ACB và những mục tiêu mà ACB hướng đến...”
Làm thế nào có thể giữ được hòa khí và một sự thống nhất cao giữa những con người đầy cá tính của ACB? Tôi hay thắc mắc điều đó với Hải. Anh thường cười: “Đúng ra phải hỏi những con người đầy cá tính ấy vì sao lại cho tôi sự may mắn làm người cầm cây gậy chạy đầu trong cuộc chạy đua tiếp sức của ACB chứ. Họ là những người lớn, thành đạt, thông minh, tinh thần kinh doanh cao độ và đầy bản lĩnh. Bản lĩnh đến mức tự mình từ bỏ quyền lực ở ngân hàng, giao cho thế hệ thứ hai như một cam kết mạnh mẽ để cùng nhau đổi mới, cùng nhau chinh phục những đỉnh cao mới.
Trong quá trình làm việc, những người đến sau như chúng tôi được tin cậy và giao nhiều trọng trách trong quá trình giải quyết các vấn đề kinh doanh. Trong thảo luận chúng tôi được quyền phát biểu tranh luận thoải mái, có những lúc rất quyết liệt. Nhiều lúc chúng tôi, những người đến sau, quên cả vai lứa và bảo vệ quan điểm của mình một cách rất mạnh mẽ không kiêng kị gì.
Bản thân những cổ đông sáng lập cũng tranh luận với nhau và với chúng tôi rất gay gắt... để tìm ra giải pháp chung. Một không khí rất giống với các cuộc tranh luận khoa học trong môi trường nghiên cứu trước đây của tôi. Đó cũng là điều giúp chúng tôi lớn lên nhanh và học hỏi được nhiều điều mà không một sách giáo khoa nào có được về việc tổ chức kinh doanh, đánh giá nhân sự và điều hành hay quản trị ngân hàng.
Môi trường đó, văn hóa đó, bên cạnh các yếu tố phúc lợi hữu hình, là điểm đặc biệt giúp cho những ai đã đến với ACB rất khó bỏ đi hoặc nếu có đi thì với nỗi vấn vương rất lớn. Tôi đã nghe nhiều người trước đây đã làm ở ACB nói như vậy.
Tôi có cảm giác không có thất bại nào là không vượt qua nổi khi chúng tôi đứng bên cạnh nhau. Không những thế mỗi lần thất bại là cơ hội để lớn lên. Tôi có thể tự tin mà nói rằng, ACB có thể không thành công trong một sự việc cụ thể nào đó nhưng sẽ hoàn thành mục tiêu về chung cuộc.
Chúng tôi vẫn nói rằng có thể chấp nhận thua một trận đấu nhưng phải thắng trong cả cuộc chơi. Và trong bối cảnh ấy, chúng tôi không đặt mục tiêu “quẳng gánh lo đi mà vui sống”. Không những vậy chúng tôi cho rằng gánh vác trên vai những lo toan để ACB liên tục phát triển, để ACB trở thành ngân hàng của mọi nhà, là người cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt cho khách hàng, là nơi làm việc tốt của nhân viên, là thành viên tốt của thị trường, là tổ chức có trách nhiệm của xã hội và điểm đầu tư hiệu quả cho cổ đông... là một phần của cuộc sống và quá trình kinh doanh. Điều quan trọng nhất đối với chúng tôi là làm sao để điều ấy thực sự xảy ra.
Những ai được sống đúng như bản thân mình thì không bao giờ thấy thua thiệt và luôn thấy nhẹ nhàng thanh thản…”
Trong bối cảnh nền kinh tế mới phát triển, những lỗ hổng về quản lý vĩ mô, những khoảng xám, khoảng mờ ranh giới đúng sai rất mong manh, khiến cho người làm ngân hàng như… đi trên dây! Rất nhiều người đã vướng vào vòng lao lý, nhưng trong cái sai của họ, cũng không thể không nói đến những sai sót trong quản lý, điều hành vĩ mô.
Không hiểu sao tôi vẫn có niềm tin vào con người ấy…
Không bao giờ là không có giải pháp hay lối thoát
Trong bài viết dành cho những người trên 30 đăng trên Facebook của mình, Lý Xuân Hải chia sẻ:
“Phàm trên đời nếu lỡ bị ngã xuống hố, không nên đổ lỗi cho ai. Trước hết là tại ta, bởi trước khi ngã luôn có sự lựa chọn - ít nhất là chọn không đi vào con đường ấy. Nếu đã là tại ta thì đừng đổ lỗi hay trách móc ai cả, kể cả ta, mà hãy tìm giải pháp. Hoảng loạn, kêu khóc, mất kiểm soát bản thân, đạp dầu người khác để trèo lên… chỉ làm tốn năng lượng, mất thời gian, gây hại cho mình và cho nhau… sẽ dẫn đến kết cục tồi tệ hơn.
Giữ bình tĩnh, tỉnh táo tính toán, tạm quên quá khứ, quên nguyên nhân… thả lỏng, thực dụng, lựa chọn cách hành xử, giải pháp tốn ít năng lượng nhất và đem lại hiệu quả, lợi ích cao nhất trong mỗi thời điểm là cách hành xử tối ưu để thoát hiểm.
Đó là trách nhiệm của cái đầu bản lĩnh - thủ lĩnh. Hãy dành năng lượng, trí tuệ cho việc tính toán: Sẽ thoát hiểm bằng cách nào? Bao lâu? Cái giá phải trả? Phải làm sao để tồn tại, sống sót cho đến khi có cơ hội thoát? Có thể làm gì để cơ hội thoát dễ dàng hơn?
Quan trọng hơn cả là xác định: Ai, cái gì là người ta có thể tin và dựa vào tuyệt đối? Ai, cái gì là kẻ thù, mối đe dọa của ta? Ai, cái gì ta vừa tin vừa không?
Khi dấn thân vào nơi nguy hiểm, tốt nhất là hoặc đi với người tuyệt đối trung thành với ta hoặc với kẻ thù. Bởi với người trung thành ta biết luôn có thể dựa vào họ khi cần trợ giúp, với kẻ thù ta sẽ luôn đề phòng cảnh giác để không bị hại.
Nên tránh nhất là những thứ nửa này nửa kia, có thể là bạn cũng có thể là thù: ta không thể biết khi nào có thể dựa vào và khi nào phải cảnh giác - khi họ giúp, ta tưởng họ mưu hại ta nên nhận cũng nửa vời, khi họ hại ta ta lại tưởng họ giúp nên mất cảnh giác nhận đòn trọn bộ - vô cùng tệ hại.
Nếu đã lỡ rơi xuống hố, nguyên tắc ứng xử là gì? Đừng làm gì để cho cái hố sâu thêm. Nếu đó là hố phân thì hãy ngậm miệng lại. Nếu trong hố có hổ báo, rắn rết thì hãy tập sống chung với chúng một cách hài hòa. Đừng cố biến hổ báo rắn rết thành người - vô ích.
Nhưng chớ có biến mình thành hổ báo, rắn rết... Bởi khi ra khỏi hố rất khó trở lại làm người.
Hãy làm gì có lợi cho bản thân nhất lúc này, giờ này, ngày này...; hãy đặt ra các chương trình, mục tiêu ngắn hạn và đủ thông minh để đi đến mục đích dài hạn.
Cuối cùng: Không bao giờ là không có giải pháp hay lối thoát. Vấn đề nằm ở mục đích và cái giá ta chấp nhận trả”.
Bài viết trên Facebook của anh lập tức gây bão cộng đồng mạng, với số lượt chia sẻ và like lên đến trên 4.000. Hiện con số theo dõi Facebook cá nhân của anh đã lên tới 11.226 người!
Nói thế, để hiểu rằng đời doanh nhân chông gai đến nhường nào…
“Không nhận thức được căn bệnh của mình là cơn sốc về sự thay đổi thì khó tồn tại”
Và hôm nay, đứng trước 350 doanh nhân của CLB Doanh nhân và quản trị, từng trải có, trẻ măng có, Lý Xuân Hải đã mở màn bài nói chuyện của mình bằng câu nói khiêm nhường: “Có lẽ tôi là người thất bại nhiều hơn các anh chị, nên tôi có thể chia sẻ điều đó”. Sống càng dài, nếm trải càng nhiều vinh quang và cay đắng, dường như con người càng khiêm cung.
Vẫn giữ lối suy tư logic và thực tiễn, Lý Xuân Hải đã bỏ hết bài thuyết trình mà anh chuẩn bị sẵn sang một bên, để chia sẻ với bạn bè doanh nhân những điều từ đáy lòng mình với giọng nói khỏe khoắn, sâu lắng.
“Toàn bộ sự phát triển xã hội loài người từ khi biết suy nghĩ là khoảng 50 ngàn năm đến giờ, nếu tính ra, nó là thời gian của khoảng 800 ngàn quãng đời; trong đó ở 70 ngàn quãng đời cuối cùng con người mới biết đến chữ viết, in ấn; 20 ngàn quãng đời gần đây nhất biết đến động cơ... Gần như toàn bộ những gì hôm nay chúng ta đang sử dụng nằm trong những quãng đời cuối cùng. Điều này nói lên chúng ta đang sống trong thế giới mà sự thay đổi diễn ra với gia tốc cực lớn.
Thế hệ tôi nay đã già rồi, nhưng được chứng kiến nhiều sự kiện hàng thế kỷ mới xảy ra 1 lần, đó là sự sụp đổ của một đế chế lớn là Liên Xô và khối Đông Âu, đó là những cuộc khủng hoảng kinh tế với quy mô lớn chưa từng thấy... Tất cả chúng ta, trong đó có tôi, đang đứng trước cơn sốc quá nặng bởi vì thất bại với chính mình trong sự đổi thay ấy…
Trong quãng 800 ngàn quãng đời ấy diễn ra một bước ngoặt lớn khi 799 ngàn quãng đời trước đó chỉ biết khai thác thiên nhiên, tài nguyên; còn bây giờ, với chỉ 1 quãng đời, bên cạnh khai thác tài nguyên con người bắt đầu tạo ra tài nguyên, đó là kỷ nguyên của internet, xuất hiện biên giới mới, tạo ra quốc gia mới đó là Facebook với 1.55 tỷ người dùng, cùng WhatsApp đã cán mốc 1 tỷ người dùng, Twitter 320 triệu người dùng…, trở thành những “quốc gia” hùng hậu không biên giới. Chúng ta có thể không biết ông hàng xóm bên cạnh nhà mình có bao nhiêu người con, nhưng lại biết rất rõ một người tận bên Mỹ sáng nay ăn gì.
Lần đầu tiên con người tạo ra kho tàng ghê gớm, đó là Big Data, nếu ai làm chủ kho dữ liệu ấy sẽ làm được rất nhiều thứ. Big Data là cái đích chúng ta phải nhắm tới.
Nếu chúng ta không nhận thức được căn bệnh của mình là cơn sốc về sự thay đổi thì khó tồn tại, và tôi là điển hình của sự thất bại ấy.
Một vấn đề nữa là khái niệm về sức mạnh thay đổi theo thời gian. Ban đầu sức mạnh thuộc về người có cơ bắp, Đến giai doạn phát triển máy móc, ai có máy móc người đó có sức mạnh, tiếp theo nữa ai có công nghệ tốt là có sức mạnh…
Thập kỷ 80, ai có thông tin, người đó có sức mạnh, những cuộc chiến tranh thực sự đã xảy ra, ai có thông tin người đó chiến thắng.
Đến thời điểm này, thông tin là bình đẳng với tất cả mọi người, quan trọng là xử lý thông tin. Xử lý nhanh thì đi kịp với thế giới, xử lý chậm là thua. Một doanh nghiệp không biết xử lý thông tin, không có bộ máy để xử lý thông tin chắc chắn thất bại. Đó là điều tôi băn khoăn nhất. Trong khi cái máy còn có thể biết học để sáng tạo, biết ra quyết định, thì có doanh nghiệp tất cả bộ máy không biết ra quyết định, mà phải dựa vào người cao nhất quyết định thì sẽ thua.
Do vậy cả doanh nghiệp phải biết nhận thông tin, sàng lọc để tạo ra một cơ chế tự ra quyết định. Đó là lý do các doanh nghiệp về công nghệ đang thay đổi ghê gớm. Facebook, Google đã không cần người có bằng cấp, mà cần người có tư duy độc lập, biết tự ra quyết định.
Liên quan đến sứ mệnh, tầm nhìn. Quả thật từ thời sinh viên năm thứ ba, tôi đã được học môn Thẩm mỹ học. Cô giáo giảng rằng con người từ khi sinh ra đều mong muốn đi tìm cái đẹp. Cô đặt ra câu hỏi “Con người sinh ra để làm gì?”. Câu hỏi đó ám ảnh tôi bao nhiêu năm, và cho đến bây giờ tôi cũng chưa biết mình sinh ra để làm gì. Nhưng bằng cách đặt câu hỏi ấy liên tục, trong những lúc thất bại, trong rất nhiều hoàn cảnh, tôi thấy mình hình như là người chiến thắng.
Một doanh nghiệp cũng theo trình tự tương tự vậy, khi biết mình sinh ra để làm gì? Để từ đó biết mình sẽ đứng ở đâu trong bản đồ chung hỗn độn của nền kinh tế toàn cầu này.
Để hiện thực tầm nhìn ấy, chúng ta phải biết được đi đến bằng con đường nào, nguồn lực nào, đó là chiến lược, giống như từng trận đánh, phải có chiến lược và sách lược để chiến thắng. Trong trận chiến ấy, mỗi người sẽ thực hiện công việc của mình, hoặc theo cách hoàn toàn máy móc, hoặc có sáng kiến...
Trong bối cảnh thế giới thay đổi ghê gớm, chúng ta phải xử lý thông tin nhiều, đôi khi chúng ta phải làm ngược, tìm kiếm những sáng kiến từ dưới lên, thay đổi hoàn toàn chiến lược.
Sứ mệnh đầu tiên của Facebook chỉ là xếp hạng các cô gái đẹp trong trường, nhưng ai đó trong team của Facebook đã có sáng kiến biến nó thành công cụ để thay đổi thế giới. Rõ là hãy đừng làm những gì quá dài hạn, đôi khi những thứ ngắn hạn lại làm thay đổi toàn bộ chúng ta.
Mỗi anh chị có một đam mê, khát vọng khác nhau, hãy xây dựng cho mình một mục tiêu khác nhau. Bên cạnh phải có tham vọng, trí tuệ, để giúp mình đạt hiệu quả cao nhất, tạo ra giá trị cho xã hội, đó mới là điều ta mong muốn.
Tại sao mỗi chúng ta không đặt ra mục tiêu lớn hơn cho chính mình? Quan trọng là tìm cách biến nó thành hiện thực”.
Dự báo và xử lý thông tin tốt để ra quyết định đúng
Lý Xuân Hải đã thẳng thắn trả lời nhiều câu hỏi được đưa ra:
Trải qua những thăng trầm trong cuộc sống, anh có gì hối tiếc? Anh xác định sứ mệnh của mình trong tương lai là gì?
Tôi có rất nhiều hối tiếc về những gì chưa làm, chứ không hối tiếc về việc đã làm. Tôi tâm niệm rằng con người luôn hối tiếc, nên nếu có đam mê gì thì hãy cố gắng thực hiện, đừng để đến lúc chết đi phải hối tiếc.
Cho đến giờ tôi vẫn chưa biết sứ mệnh của mình là gì trong thế giới biến đổi nhanh như hôm nay, phải chấp nhận là thế giới luôn thay đổi, và cho đến khi mình chết đi, mới có thể biết được rằng mình đã sống một cuộc đời xứng đáng…
Vậy theo anh, mục tiêu dài hạn sẽ ứng xử thế nào trong thế giới biến đổi cực kỳ nhanh? Làm thế nào giúp ra quyết định trong tổ chức mà không bị quá phụ thuộc vào người đứng đầu?
Thực ra mọi cái nằm ở chiến lược, nằm ở một chuỗi hành động để chiến thắng những đối thủ liên tục thay đổi, kể cả bản thân chúng ta.
Tổ chức phải nhanh nhạy, bền bỉ, sẵn sàng chấp nhận thay đổi, và đôi khi thay đổi ấy hoàn toàn đảo ngược. Không hề dễ dàng. Rất nhiều năm con người chạy bằng ngựa, giờ đối đầu bằng những thứ nhanh hơn cả máy bay. Quan trọng là công việc dự báo, đó là xử lý thông tin để ra quyết định.
Còn để tổ chức ra quyết định, phải cho phép tổ chức, nhân viên, lãnh đạo có quyền quyết định. Nếu cứ lo ngại họ có thể ra quyết định sai thì đến lúc nào đó họ mới dám ra quyết định đúng. Những vấn đề này phụ thuộc vào văn hóa tổ chức. Rất nhiều vấn đề của chúng ta hiện nay không ai dám chịu trách nhiệm, không dám ra quyết định. Do vậy phải có cơ chế để cho phép mỗi con người trong tổ chức có quyền ra quyết định
Trong một lần trò chuyện, có người đã hỏi Napoleon rằng “Tại sao quân ông ít hơn, tường tài của ông ít hơn... mà ông đánh thắng?”. Napoleon trả lời rằng “ Ông nhầm, tổng số tướng tài của tôi ít, lính tôi ít, nhưng trong từng trận đánh, quân tôi đông hơn, tướng tài nhiều hơn...”. Đó là phải có sự tập trung vào từng mũi nhọn, chứ đừng dàn trải nguồn lực.
Tạo cơ chế tự quyết định cho mỗi thành viên, nhưng phải có quản trị rủi ro, để mọi người dám ra quyết định và dám chịu trách nhiệm nhiều hơn.
Theo kinh nghiệm của anh, sai lầm nào mà doanh nghiệp thường mắc phải khi xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh?
Sai lầm thường gặp là chúng ta không có chiến lược. Mọi chiến lược đều vô nghĩa nếu không tổ chức thực hiện. Rất nhiều doanh nghiệp về chiến lược, mục tiêu, tham vọng không tồi, nhưng đến lúc tổ chức thực hiện bị gãy. Thành công chỉ 1% là do thiên tài, 99% là do tổ chức thực hiện.
(*) Doanh nhân Lý Xuân Hải, nguyên CEO ngân hàng ACB, hiện là Chủ tịch HĐQT Công ty Lụa tơ tằm Bảo Lộc (Bảo Lộc Silk)
Kim Yến
NHÀ QUẢN TRỊ
