Doanh nhân Việt học được gì từ cuốn sách tỉ phú Phạm Nhật Vượng tâm đắc

Ông Phạm Nhật Vượng: Thế giới phải biết Việt Nam trí tuệ, đẳng cấp

Tác giả cuốn sách “Từ tốt đến vĩ đại” (Good to Great) là Jim Collins. Tác giả này và nhóm cộng sự đã mất nhiều năm nghiên cứu giữa nhóm công ty từ tốt đến vĩ đại và nhóm các công ty đối thủ trong thời gian để tìm ra những yếu tố khiến một công ty tạo được sự khác biệt trong xây dựng nền tảng và tiến tới quá trình đột phá để trở nên vĩ đại. Từ tốt đến vĩ đại đưa ra một mô hình áp dụng con người kỷ luật, suy nghĩ kỷ luật và hành động kỷ luật để một công ty chỉ ở mức bình thường hoặc tốt chuyển mình thành một công ty vĩ đại.

Tỉ phú Phạm Nhật Vượng và cuốn sách "Từ tốt đến vĩ đại". Đồ họa: Alex

Con người kỉ luật: Lãnh đạo cấp độ 5 – Con người đi trước, công việc theo sau

Đầu tiên, mọi công ty từ tốt đến vĩ đại đều gồm nhà lãnh đạo cấp độ 5 và cộng sự chứ không phải thiên tài và những người giúp việc. Điều này có nghĩa những công ty vĩ đại đưa vấn đề con người đi trước vấn đề công việc, việc tuyển được đúng người và đào thải những người không phù hợp thậm chí phải bắt đầu trước khi xác định hướng đi. Những người phù hợp cuối cùng sẽ tìm được con đường đến với thành công.

Những công ty vĩ đại luôn tuyển đúng người vào đúng vị trí và có khả năng giữ những người thích hợp. Họ không theo đuổi mô hình quản trị “thử nhiều người, chọn một người”. Thay vào đó, các lãnh đạo cấp 5 đi theo tôn chỉ: “Dành thời gian khắc nghiệt tuyển những người A⁺ ngay từ đầu”.

Vai trò của người lãnh đạo trong doanh nghiệp. Ảnh minh họa.

Nhà lãnh đạo cấp độ 5 gắn liền với “tấm gương và cửa sổ’’. Họ nhìn ra cửa sổ và cho rằng sự thành công là do các yếu tố không thuộc bản thân họ. Nhưng khi mọi việc không được như ý, họ lại nhìn vào gương và tự trách mình, nhận lãnh mọi trách nhiệm. Những vị Tổng giám đốc công ty đối thủ thường làm ngược lại – họ nhìn vào gương để ghi nhận công lao của mình đóng góp vào sự thành công, nhưng lại nhìn ra cửa sổ khi cần đổ lỗi cho những kết quả không như ý.

Ví dụ như Darwin Smith, người đã biến Kimberly-Clark trở thành công ty hàng hóa giấy tiêu dùng hàng đầu trên thế giới. Ông không muốn tạo dựng hình ảnh bản thân như một người hùng hay một người nổi tiếng. Ông ăn mặc như một người nông dân, dành thời gian nghỉ lễ làm việc ở nông trại tại Wisconsin và coi những người thợ sửa ống nước hay thợ điện là bạn.

Thành công đòi hỏi phải đối mặt với thực tế phũ phàng, nhưng không bao giờ đánh mất niềm tin

Tất cả những công ty từ tốt đến vĩ đại đều bắt đầu quá trình đi tìm con đường đến vĩ đại bằng cách đối diện với sự thật phũ phàng của hiện tại. Vì không thể nào đưa ra những quyết định đúng mà không nghiên cứu toàn bộ quá trình với một sự đối mặt trung thực với thực tại.

Một nhiệm vụ chính của nhà lãnh đạo trong việc đưa công ty từ tốt đến vĩ đại là tạo một văn hóa trong đó mọi người có nhiều cơ hội được lắng nghe, và đỉnh cao là sự thật được lắng nghe. Nhà lãnh đạo phải khuyến khích tranh luận dữ dội trong các cuộc họp để đạt được quyết định tốt nhất.

Với trường hợp của Pitney Bowes, từ một nhà sản xuất máy in dấu tem sắp mất độc quyền trở thành nhà cung cấp giải pháp xử lý tài liệu hàng đầu, giúp giá trị cổ phiếu của công ty tăng trưởng vượt thị trường chứng khoán chung gấp 7 lần. Tuy vậy, ban quản lý ở Pitney Bowes vẫn dành phần lớn thời gian họp để thảo luận về các vấn đề đáng lo chẳng hạn như “những mối lo ngại ngầm” thay vì ăn mừng thành công.

Công ty Pitney Bowes

Có thể thấy những công ty từ tốt đến vĩ đại cũng phải đối mặt với nhiều khó khăn như những công ty đối thủ, nhưng họ phản ứng lại rất khác nhau. Họ đối mặt trực diện với tình hình. Kết quả là họ trở nên mạnh mẽ hơn sau đó.

Một khái niệm tâm lý quan trọng của công ty vĩ đại là Nghịch lý Stockdale: Giữ vững niềm tin rằng cuối cùng bạn sẽ chiến thắng, đồng thời đối diện sự thật phũ phàng của hiện tại.

Tìm ra một “ý tưởng con nhím” đơn giản sẽ cho ta một lộ trình rõ ràng

Ý tưởng con nhím trong những doanh nghiệp. Ảnh minh họa

Từ bài học chiến thắng của con nhím, để đi từ tốt lên vĩ đại, các công ty đòi hỏi phải có sự thấu hiểu sâu sắc bản thân doanh nghiệp tại điểm giao nhau của ba câu hỏi:

- Lĩnh vực nào chúng ta có thể làm tốt nhất?

- Lĩnh vực nào chúng ta đam mê?

- Những chỉ số kinh tế quan trọng nào chúng ta nên tập trung vào?

Để đi đến khái niệm con nhím là một quá trình lặp đi lặp lại có thể kéo dài hàng năm trời. Một khi đã những công ty từ tốt đến vĩ đại cuối cùng cũng tìm ra ý tưởng con nhím của riêng mình, mọi quyết định sau đó được đưa ra trong công ty đều dựa vào đó, và thành công đã tìm đến.

Như vậy, các công ty nhảy vọt đề ra mục tiêu và chiến lược dựa trên sự thấu hiểu, trong khi các công ty đối thủ đề ra mục tiêu và chiến lược dựa trên sự can đảm giả tạo

Với ví dụ là chuỗi nhà thuốc Walgreens, đơn vị này quyết định rằng họ sẽ trở thành nhà thuốc tốt nhất và tiện lợi nhất với lợi nhuận cao mỗi lượt khách hàng. Đó chính là ý tưởng con nhím của họ. Bằng cách theo đuổi chiến lược này, cổ phiếu của họ có mức sinh lợi gấp 7 lần mức sinh lợi của toàn thị trường. Đối thủ của Walgeens là Eckerd, vì thiếu một ý tưởng con nhím đơn giản, họ phát triển thiếu đồng bộ theo nhiều hướng sai lầm, cuối cùng phải chấm dứt hoạt động.

Văn hóa kỉ luật

Văn hóa kỷ luật phải bắt đầu từ những con người kỷ luật, các công ty vĩ đại tuyên dụng những con người có kỷ luật và không cần phải được quản lý, sau đó họ quản lý hệ thống, chứ không quản lý con người.

CEO Stanley Gault

Ngược lại, các công ty đối thủ với nhà lãnh đạo cấp độ 4 áp dụng kỷ luật lên công ty bằng quyền lực và chế độ độc tài của mình. Kết quả là những công ty ngắn ngày có một sự vượt trội đáng kinh ngạc dưới quyền một người có kỷ luật thép, sau đó cũng là một sự tụt dốc cũng không kém phần kinh ngạc khi nhà độc tài ra đi mà không để lại văn hóa kỷ luật thật sự.

Điển hình là CEO Stanley Gault thành công nhưng độc đoán có tiếng của Rubbermaid. Sau khi nghỉ ông ta để lại một đội ngũ quản lý hời hợt. Kết quả là Rubbermaid từ một công ty được ngưỡng mộ nhất trên tạp chí Fortune trở thành công ty bị đối thủ mua lại chỉ sau 5 năm sau đó.

Công nghệ mới là bàn đạp hướng đến mục tiêu, không phải là mục tiêu

Khái niệm con nhím sẽ quyết định về việc áp dụng công nghệ, chứ không phải ngược lại. Đối với công ty nhảy vọt, công nghệ là chất xúc tác, chứ không phải yếu tố chính tạo nên đà tăng trưởng. Những công ty vĩ đại có 20% sự thành công đến từ công nghệ, và 80% đến từ văn hóa công ty.

Các công ty có cùng khả năng tài chính khác thường cảm thấy công nghệ mới là một mối đe dọa và lo sợ sẽ không theo kịp xu hướng. Do đó, các công ty này hối hả trang bị công nghệ mà không có một kế hoạch tổng thể. Ngược lại với hành động đó, các công ty từ tốt đến vĩ đại đi tiên phong trong việc áp dụng công nghệ mới một cách chọn lọc. Các công ty này suy tính một cách cẩn thận liệu một công nghệ nào đó có thể giúp công ty tiến nhanh hơn trên con đường đã chọn không. Nếu có, các công ty này sẽ đi tiên phong áp dụng công nghệ đó, ngược lại, sẽ bỏ qua hoặc chỉ theo mặt bằng chung của ngành.

Công nghệ là bàn đạp hướng đến mục tiêu, chứ không phải là mục tiêu. Ảnh minh họa

Điển hình là ví dụ của chuỗi nhà thuốc Walgreens. Trong thời kỳ đầu bùng nổ thương mại điện tử, công ty dược online Drugstore.com được ra mắt trong cơn sốt thị trường. Walgreens bị nhận định tụt hậu trong việc triển khai kinh doanh trực tuyến. Do đó, cổ phiếu của công ty mất đến 40% giá trị cổ phiếu.

Thay vì chịu thua Drugstore.com, Walgreens cho ra đời trang Walgreens.com với tăng tính cạnh tranh cho chiến lược ban đầu thông qua các hình thức như kê đơn online. Trong khi Drugstore.com dần dần thua lỗ gần hết tiền trong vòng một năm thì Walgreens không những hồi phục mà còn tăng gần gấp đôi giá cổ phiếu.

Kinh tế Tiêu dùng