Làm cách nào để hồi sinh doanh nghiệp?

Trong một thế giới phát triển và biến đổi không ngừng, các doanh nghiệp luôn phải đối mặt với những thách thức to lớn. Nguy cơ của sự sụp đổ luôn rình rập trên mỗi bước tiến của từng doanh nghiệp, bất kể đó là kẻ mạnh hay yếu.Trong báo cáo nghiên cứu đặc biệt với tựa đề “The Comeback Kids” (tạm dịch: những đứa trẻ trở lại), tập đoàn tư vấn toàn cầu Boston Consulting Group (BCG) đã lựa chọn 11 câu chuyện điển hình thành công nhất của các công ty khi hồi sinh trở lại với nhiều lĩnh vực: từ công nghệ như Olympus và Nokia, đến chăm sóc sức khỏe như Boston Scientific và Bristol-Myers Squibb, hay sản xuất giấy như UPM, hàng không như Qantas và nhiều lĩnh vực khác. Những câu chuyện này, cùng với những nghiên cứu và kinh nghiệm đúc rút từ hơn một trăm trường hợp cụ thể, BCG xác định năm yếu tố then chốt giúp cho các công ty “lật ngược tình thế” thành công:

1. Xác định lại chiến lược cốt lõi của công ty

Boston Scientific, cũng giống như các công ty trong lĩnh vực kỹ thuật y khoa khác, đã phải đối mặt với một thị trường khó khăn trong thập kỷ qua. Năm 2006, sau thương vụ mua lại Guidant (một công ty sản xuất công cụ y khoa) với mức giá đắt đỏ lên tới 27 triệu USD, Boston Scientific đã phải trang trải khoản chi phí này, đồng thời cải tiến chất lượng sản phẩm để có thể tiếp tục tồn tại.

Để xoay chuyển tình thế, năm 2011, công ty này đưa ra chiến lược tập trung vào tăng trưởng và đặt mục tiêu dẫn dắt thị trường trong một số sản phẩm là thế mạnh của mình, chẳng hạn như mảng các dụng cụ tiết niệu.

Boston Scientific cũng mở rộng tới các thị thị trường mới nổi, đặc biệt là Trung Quốc và Brazil và hướng ra toàn cầu. Kết hợp với nhiều biện pháp khác như tiết giảm các chi phí và bộ máy quản lý, khuyến khích nhân viên đưa ra các sáng kiến, cắt giảm quy trình để đẩy nhanh tốc độ ra quyết định,… Boston Scientific đã gặt hái được những thành công to lớn.

Nguồn: Boston Consulting Group

Lợi nhuận từ tất cả các chi nhánh của công ty đều cao và ngày càng tăng trưởng. Doanh thu tăng gần 20% từ 2013, lợi nhuận biên trước thuế và lãi vay lên tới 30%. “Chiến lược của chúng tôi về vị thế dẫn dắt từng phân khúc tại các thị trường quan trọng và mở rộng sản phẩm đã thành công, từ đó cho phép chúng tôi tiếp tục đầu tư vào những cải tiến mới trong lĩnh vực kỹ thuật y khoa”, CEO Michael Mahoney của công ty cho hay.

2. Tái cơ cấu để giảm thiểu chi phí và đơn giản hóa

HSBC, dưới sự điều hành của CEO Stuart Gulliver, đã thực hiện chính sách tái cơ cấu nhằm đơn giản hóa, giảm thiểu chi phí và giúp ngân hàng này hồi sinh.

Gulliver đã đơn giản hóa bằng nhiều cách. Đầu tiên là cắt giảm 20% quy mô hoạt động của HSBC, từ 88 quốc gia xuống còn 67 quốc gia. Việc cắt giảm chi phí của các bộ phận hỗ trợ và trung gian ngân hàng giúp HSBC tiết kiệm được 4,7 tỉ USD vào năm 2016 và ước tính khoảng 6 tỉ USD năm 2017.

HSBC cũng đã cắt giảm 24% nhân sự, từ 307.000 người xuống năm 2010 xuống còn 233.000 người năm 2017. Các giao dịch đầu tư mới chỉ dừng lại ở bốn thương vụ, trong khi có 98 thương vụ là thoái lui đầu tư.

Dù giảm bớt quy mô, HSBC vẫn chiếm đến 90% thương mại và dòng vốn quốc tế, nhiều hơn bất cứ ngân hàng nào trên thế giới. Đồng thời, tài sản rủi ro của ngân hàng này đã giảm tới gần 300 tỉ USD.

3. Xây dựng văn hóa chuẩn mực

Olympus, công ty sản xuất các thiết bị quang học và hình ảnh lớn của Nhật Bản, hồi sinh thành công nhờ thay đổi tư tưởng quản trị, trong đó có thiết lập văn hóa thảo luận cởi mở trong công ty.

Năm 2012 là một trong những cột mốc đen tối nhất trong lịch sử của Olympus. Sự ra đời của điện thoại thông minh đã gần như hạ gục các công ty sản xuất camera như Olympus. Mảng y khoa của Olympus cũng chứng kiến sự sụt giảm lợi nhuận cùng với chính sách cắt giảm chi tiêu cho chăm sóc sức khỏe của chính phủ. Doanh thu và lợi nhuận của công ty đi ngang hoặc sụt giảm kể từ năm 2008.

Để vực dậy công ty, các nhà lãnh đạo đã thực hiện một cú lội ngược dòng với bốn chiến lược chính, trong đó bao gồm việc thiết lập văn hóa thảo luận mới trong công ty. Olympus thiết lập một văn hóa trong đó mọi người đều có thể thẳng thắn trao đổi về những nguy cơ của công ty. Chủ tịch kiêm Giám đốc Điều hành của Olympus, Hiroyuki Sasa cho biết: “Tôi đã cống hiến để thấy Olympus lớn mạnh một lần nữa. Chúng tôi đã tiến hành tái cơ cấu hệ thống quản trị và đạt được những tiến bộ to lớn về sức khỏe tài chính của công ty”.

Bằng những biện pháp tập trung vào lĩnh vực sở trường, định hướng lại vào phân khúc camera cao cấp, cắt giảm chi phí, đặt ra những mục tiêu tài chính rõ ràng và xây dựng văn hóa phù hợp trong công ty, Olympus đã trở lại và mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Từ năm 2012, khi chiến dịch cải tổ bắt đầu, đến năm 2016, doanh thu từ mảng y khoa đã tăng từ 56% lên 76% và đây cũng là phần chủ yếu mang lại lợi nhuận hoạt động của công ty. Y khoa đã trở thành động lực chính của sự tăng trưởng của Olympus. Doanh thu công ty tăng chỉ từ 6,6 tỉ lên 7,2 tỉ USD, song tỉ lệ lợi nhuận đã tăng tới 100% từ 9,6% năm 2012 lên đến 19,2% năm 2016.

Nguồn: Báo cáo The Comeback Kids, Boston Consulting Group

4 Đầu tư vào công nghệ

Vai trò của công nghệ luôn được đánh giá là rất to lớn đối với sự phát triển của các doanh nghiệp nói riêng và cả quốc gia nói chung. Qantas là một câu chuyện tiêu biểu cho việc áp dụng công nghệ giúp công ty “hồi sinh” trở lại.

Trong suốt 15 năm qua, hãng hàng không Qantas của Úc đã phải đối mặt với những thách thức về cơ cấu. Nhiều hãng hàng không giá rẻ khác đã lấn sân sang thị trường sân nhà của Qantas như Tiger Airways, Virgin Australia, hay AirAsia và Scoot. Đáp lại, Qantas đã mở một hãng bay giá rẻ của chính mình, Jetstar. Năm năm sau, Virgin Australia thay đổi chiến lược theo hướng tiếp cận vào thị trường cấp cao – thị trường cốt lõi của Qantas. Để chống đỡ, Qantas mở thêm nhiều đường bay mới với giá thấp hơn. Cũng trong thời gian này, các đối thủ cạnh tranh quốc tế cũng gia tăng nhiều đường bay đến và đi Úc nhiều hơn. Tuy nhiên, hơn cả những đối thủ cạnh tranh dữ dội trong nước và quốc tế, sự tăng lên của giá nhiên liệu đã dẫn đến sự thua lỗ hàng tỉ USD của Qantas vào năm 2013.

Để vực dậy công ty, Qantas đã bắt đầu một nỗ lực to lớn để có thể thành công trở lại, bao gồm: cắt giảm chi phí, chuyển hướng những đường bay từ các thị trường cạnh tranh cao sang các thị trường cạnh tranh thấp hơn, mở thêm nhiều đường bay thẳng,… Và một điểm mấu chốt để thành công của chiến lược này chính là đầu tư vào công nghệ nhằm cải thiện trải nghiệm bay của hành khách. Khác với những hãng hàng không khác thường thu phí ngay cả đối với những dịch vụ cơ bản, Qantas bắt đầu cung cấp dịch vụ wifi nhanh và miễn phí trên các chuyến bay. Đồng thời, một sáng kiến về thẻ hành lý đã giúp đẩy nhanh quá trình kiểm tra hành lý ở sân bay nội địa. Thẻ hành lý được liên kết với dữ liệu của khách hàng và vé máy bay, vì thế hành khách chỉ cần bỏ hành lý tại dây chuyền trung tâm mà không cần phải mất thời gian chờ đợi.

Với những nỗ lực trên, Qantas đã được TripAdvisor bầu chọn là hãng hàng không tốt nhất cho du lịch nội địa, bỏ xa đối thủ Virgin Úc. Một cuộc khảo sát khác cũng cho thấy Qantas là công ty được tin tưởng nhất ở Australia và 96% người dân Úc bầu chọn hãng này là biểu tượng của “đất nước chuột túi”. Từ khi chương trình cải tổ được thực hiện năm 2013, lợi nhuận của Qantas đã tăng gấp năm lần, trong đó cả năm mảng kinh doanh của công ty đều ghi nhận lợi nhuận tăng trưởng.

5 Định hình rõ ràng và khách quan về hiện trạng của công ty

Đối với các lý thuyết về lãnh đạo, nhà lãnh đạo đích thực là nhà lãnh đạo có nhãn quan khách quan, đúng đắn về hiện trạng của công ty, từ đó giúp cho những người khác cùng nhận ra vấn đề và đối diện với thực tế. Khi hiểu rõ được những nguy cơ và tiềm năng của chính bản thân doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo mới có thể vạch ra hướng đi mới để khắc phục điểm yếu, phát huy điểm mạnh và đưa doanh nghiệp trở lại.

BCG cũng xếp đây là yếu tố quan trọng trước tiên. Các công ty khi đứng trước bờ vực sụp đổ, trước nhất các nhà lãnh đạo cần có một cái nhìn đầy đủ, khách quan về hiện trạng của doanh nghiệp mình; sau đó mới có thể căn cứ vào đấy để đề ra một chiến lược cụ thể.

Trong câu chuyện của Qantas, hãng đã nhận thức rõ ràng về những khó khăn đối với tình hình kinh doanh của mình bao gồm: sự cạnh tranh của các hãng hàng không nội địa và quốc tế, giá nhiên liệu tăng cao. Đồng thời, hãng cũng hiểu rõ điểm yếu của các hãng hàng không khác là luôn tính phí các tiện ích của hành khách, kể cả những dịch vụ cơ bản nhất. Vì thế, Qantas đã đề ra chiến lược phát triển của mình nhắm vào việc cải thiện sự hài lòng của hành khách bằng cách cung cấp dịch vụ wifi miễn phí trên chuyến bay và các tiện ích khác.

CEO của HSBC, Stuart Gulliver, cũng nhận thức được những thực trạng cần thay đổi của ngân hàng này chính là sự cồng kềnh của bộ máy nhân sự và sự mở rộng quá mức dẫn tới không hiệu quả của hệ thống các chi nhánh toàn cầu. Từ cái nhìn rất rõ ràng và khách quan đó, các biện pháp cụ thể đã được Stuarra Gulliver vạch ra bao gồm cắt giảm quy mô hoạt động và nhân sự để giảm bớt sự cồng kềnh của bộ máy và tiết giảm chi phí.

Hay trường hợp của Olympus, các nhà lãnh đạo đã phải nhìn thẳng vào sự thật đau đớn rằng sự ra đời của điện thoại thông minh đã giáng một đòn chí tử vào ngành kinh doanh camera của họ. Đồng thời, chính sách cắt giảm chi tiêu y tế của chính phủ cũng đã dồn công ty vào đường cùng trong mảng y khoa. Từ việc chấp nhận sự thật, các nhà lãnh đạo của Olympus đã tìm ra được con đường hồi sinh cho công ty khi tập trung vào mảng y khoa làm động lực tăng trưởng, thu hẹp mảng camera và chỉ tập trung vào các sản phẩm camera cao cấp.

Không gục ngã

Đằng sau hàng chục ví dụ thực tế của những ông lớn thất bại rồi trở lại, là dấu ấn của những nhà lãnh đạo thực thụ. Khi bị đặt vào tình huống “không thể tệ hơn được nữa”, họ đã thay đổi để xoay chuyển tình thế một cách thông minh. Nhưng trước khi thay đổi điều gì đó, họ cần làm một điều tiên quyết, đó là không gục ngã.

Nokia, công ty từng nắm vị trí “bá chủ” trên thị trường điện thoại di động toàn cầu với 40% thị phần, từng lâm vào tình huống gần như bị quật ngã do sự nổi lên của các dòng điện thoại thông minh từ Apple và Samsung. Vốn hóa của nhà sản xuất điện thoại đến từ Phần Lan đã giảm 96%, từ 153 tỉ USD năm 2007 xuống chỉ còn 6 tỉ USD năm 2012.

Một năm sau đó, công ty đã phải bán đi mảng điện thoại di động cho Microsoft. Nhưng đó không phải giọt nước tràn ly, mà trái lại, chính là khởi đầu cho một chương mới trong lịch sử 150 năm tồn tại của Nokia.

Rút lui khỏi mảng kinh doanh truyền thống từng làm nên tên tuổi, Nokia tập trung vào mảng hạ tầng mạng và coi đó là hoạt động kinh doanh cốt lõi mới. Mua lại phần sở hữu của Siemens trong liên doanh, thâu tóm Alcatel-Lucent, Nokia giờ đây xuất hiện với diện mạo hoàn toàn mới. Không còn sản xuất điện thoại di động, công ty Phần Lan trở thành nhà cung cấp toàn bộ dịch vụ hạ tầng mạng.

Kiên trì thay đổi trong một thực tại tồi tệ đòi hỏi sự quả cảm, nhất là của nhà lãnh đạo cao nhất. Risto Siilasmaa, người được chỉ định vào vị trí Chủ tịch của Nokia vào giữa thời điểm khủng hoảng năm 2012, miêu tả quá trình thay đổi của công ty giống như “việc tháo rời toàn bộ động cơ, cabin và đôi cánh, sau đó lắp ráp chúng lại thành một chiếc máy bay với dáng vẻ bên ngoài hoàn toàn khác”.

Năm năm sau đỉnh điểm của khủng hoảng, vốn hóa của Nokia đã tăng gấp sáu so với thời điểm khủng hoảng, đạt 37 tỉ USD vào năm 2017.

Từ một niềm tự hào của Phần Lan, Nokia sa sút đến mức tưởng như không thể cứu rỗi. Hoàn cảnh tồi tệ lại chính là thời điểm đánh thức bản năng của công ty này: thay đổi. Nếu ai đó lật lại trang sử hơn một thế kỷ rưỡi tồn tại của Nokia, họ sẽ nhận ra rằng, trước khi trở thành biểu tượng trong ngành điện thoại di động, Nokia từng xuất phát điểm là một nhà máy sản xuất bột giấy ở thành phố Tampere, phía tây nam Phần Lan.

Tố Tâm/Tạp chí Nhà Quản Lý