Năm 1993, ông Nguyễn Quốc Thái cùng vợ là bà Nguyễn Thị Cải thành lập nên Công ty CP Thương mại Thái Hưng (Thái Nguyên). Sau 26 năm hình thành và phát triển, từ những đồng doanh thu ban đầu nay đã lên tới 18.000 tỷ đồng/năm, nộp ngân sách Nhà nước 450-550 tỷ đồng/năm và nằm trong nhóm 20 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam với ba giai đoạn phát triển chính.
Ông Nguyễn Quốc Thái, nguyên Chủ tịch HĐQT, sáng lập Công ty CP Thương mại Thái Hưng
Trong giai đoạn thứ nhất từ 1993-2003, công ty của ông Thái là một công ty tư nhân, sau đó chuyển thành công ty cổ phần mà thực chất vẫn là một công ty gia đình trong đó cổ đông chủ yếu là thành viên trong nhà.
Bước sang năm 2015, công ty của ông tiến hành chuyển giao thế hệ lần thứ nhất. Ông Thái lùi về sau để con cái phát triển sự nghiệp của gia đình. Thế nhưng ông nhìn nhận, cuộc chuyển giao này không hề theo truyền thống vì theo thông lệ là cha truyền con nối, cha nghỉ giao cho con trưởng nhưng ông lại giao quyền điều hành cho con trai út.
“Những doanh nghiệp gia đình xa xưa đâu còn doanh nghiệp nào tồn tại nên làm gì có truyền thống. Chúng tôi muốn học hỏi cách trường tồn lâu dài cũng chẳng được”, ông Thái nhìn nhận.
Trong quá trình điều hành, việc đảm bảo sự trường tồn của doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam còn rất gian nan. Thế hệ điều hành thứ hai ở công ty ông Thái đang làm rất tốt, song câu nói "không ai giàu ba họ, không ai khó ba đời" lại ám ảnh ông và những thế hệ sau. Dù đầu tư đào tạo bài bản nhưng ông vẫn đang lo lắng về thế hệ tiếp nối thứ ba, về sự sẵn sàng và hứng thú của các cháu ông trong việc kế nhiệm.
Việc trao quyền cho con cái không theo một quy tắc rõ ràng theo ông Phan Đăng Tuất, Viện trưởng Viện Chiến lược Chính sách phát triển công nghiệp (cựu Chủ tịch HĐQT CTCP Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn) có thể dẫn đến nhiều mâu thuẫn nội bộ, thiếu niềm tin giữa các thành viên trong gia đình.
Có thể mọi thứ vẫn trơn tru trong thế hệ thứ hai khi con út điều hành gia đình mà không phải con trưởng, nhưng câu chuyện còn liên quan đến vợ và con của họ, nhiều xung đột có thể nảy sinh trong tương lai. Điều này lại đặt ra bài toán về xử lý mối quan hệ trong một doanh nghiệp gia đình, đặc biệt là trong quá trình chuyển giao thế hệ.
Ở nhiều trường hợp khác, thế hệ sau không tin vào con đường mà thế hệ trước đang đi hoặc thậm chí bản thân thế hệ trước cũng không có niềm tin sẽ thắng lợi. Sự thất bại trong việc chuyển giao còn đến từ những bất đồng quan điểm giữa người già và người trẻ, hoặc người trẻ thiếu đi tầm nhìn, định hướng ngay từ ban đầu.
Công ty Thái Hưng của ông Thái còn có người để chuyển giao nhưng cũng có những doanh nghiệp gia đình doanh thu vài chục triệu USD/năm, song con cái không muốn về quê hương kế thừa sự nghiệp mà chỉ khao khát được làm việc ở những đô thị lớn.
Ngoài ra, ông Tuất cũng nhấn mạnh rủi ro về lựa chọn chuyên gia, người có khả năng trong quá trình chuyển giao thế hệ bởi liên quan đến văn hoá, tập tục, lối sống và quy định của gia tộc. Chỉ có 30% công ty gia đình sống sót đến đời thứ hai, 12% đến đời thứ ba và 3% duy trì qua bốn thế hệ trở lên.
Ông Phan Đăng Tuất, Viện trưởng Viện Chiến lược Chính sách phát triển công nghiệp (cựu Chủ tịch HĐQT CTCP Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn)
“Một công ty gia đình dù hùng mạnh đến mấy cũng có thể sụp đổ chỉ sau quá trình chuyển giao thế hệ”, cựu Chủ tịch Sabeco nhận định.
Các doanh nghiệp gia đình Việt Nam thường đề cao tính huyết thống và bảo mật nhưng cũng bảo thủ trong mọi lĩnh vực. Quá trình kế nhiệm, kế vị phức tạp vì chưa có gợi ý từ hành lang pháp lý. Người đứng đầu các doanh nghiệp này thường độc quyền và thủ cựu, xuất phát từ tính cao thượng, đạo gia, tính anh hùng trong biểu hiện, trong quan hệ kinh tế.
Dù phức tạp là vậy thế nhưng một thực trạng được Phó Tổng giám đốc Quỹ đầu tư IDG Ventures Vietnam Trần Việt Đức chỉ ra là chẳng mấy ai chuẩn bị cho việc về hưu và cũng chằng có ai lập kế hoạch cho việc chết trong khi đây là một thông lệ trong các công ty gia đình ở nước ngoài.
Không nên vội trải thảm đỏ cho con, cháu
Đối với trường hợp thứ nhất là doanh nghiệp có con, cháu để nối dõi và họ thực sự muốn nối nghiệp của gia đình thì đào tạo sớm được đánh giá là vô cùng quan trọng trong việc đảm bảo khả năng điều hành cũng như duy trì và phát triển thương hiệu.
Tổng giám đốc Pro Sports Phan Minh Chính- thế hệ thứ tư trong một doanh nghiệp gia đình chuyên về ngành may mặc nhận định rằng không nên vội vàng trải thảm đỏ cho con cháu.
“Chỉ nên cho thế hệ sau một thứ duy nhất là giáo dục. Hãy nói với chúng học cho tốt, hãy đi, sống, trải nghiệm và quay về với khả năng và bản lĩnh điều hành được công ty gia đình, nếu không, một người nào đó trên thế giới sẽ đến và lấy nó đi”, ông Chính đưa ra lời khuyên.
Năm 1997, ông Đồng Tuấn Vũ nay là Chủ tịch Công ty TNHH Sản xuất và thương mại Minh Ngọc cùng những người anh trai trong gia đình mở một công ty sản xuất thép. Trong quá trình vận hành công ty, ông Vũ đứng trước nhiều trăn trở, đặc biệt nếu đặt nặng vấn đề kinh tế thì mối quan hệ trong gia đình sẽ bị ảnh hưởng và ngược lại. Đến năm 2005, ông buộc phải cải tổ công ty trước mục tiêu lựa chọn gia đình là số 1.
Ông và các anh của mình quyết định tách ra mỗi người làm một mảng yêu thích khác nhau vì nếu cùng một ngành nghề thì sẽ xảy ra va chạm. Năm đó, ông Vũ thành lập Công ty TNHH Sản xuất và thương mại Minh Ngọc, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thép.
Ông xác định rõ mối quan hệ trong công ty đều mang tính bình đẳng và dựa trên yếu tố tự thân, người thân trong công ty đều là cán bộ bình thường hoặc đi lên từ những vị trí thấp trên tinh thần tự đấu tranh, tự tiến bộ.
“Con gái tôi đi học cao học ở Anh về, tôi cho làm từ phòng kho cho đến phòng kế toán, kế hoạch và các bộ phận khác. Tôi nói rằng phải đến khi nào con ngồi được vào bàn họp, đóng góp được ý kiến rồi hẵng đứng ở một vị trí nhất định. Suốt ba năm nay vẫn đang ở vị trí kiểm soát, chưa leo cao hơn được”, ông Vũ cho biết.
Trong khi đứa con gái đã đi lấy chồng và cũng chưa chắc sẽ về làm việc lâu dài trong công ty của bố thì đứa con trai thứ hai của ông từng hứa hẹn sẽ về nối nghiệp nay lại chuyển hướng học cao học theo lĩnh vực trí tuệ nhân tạo.
Theo một chuyên gia về văn hoá doanh nghiệp đến từ đại học kinh tế quốc dân, một trong những giải pháp để chuyển giao thế hệ thành công trong các doanh nghiệp gia đình là tạo dựng niềm đam mê trong những con người có cùng huyết thống.
Đau đầu giải bài toán chuyển giao thế hệ trong doanh nghiệp gia đình
Nữ chuyên gia này nhấn mạnh yếu tố văn hoá- là những chuẩn mực, giá trị và niềm tin, nề nếp, thói quen đã ngấm sâu vào hoạt động của doanh nghiệp bởi nó chi phối hành vi, ứng xử của mọi thành viên. Văn hoá là sự khác biệt của doanh nghiệp, là điều tạo nên yếu tố truyền thống.
Tuy nhiên theo cựu chủ tịch Sabeco, khi lớp trẻ đã không có đam mê phát triển sự nghiệp gia đình thì rất khó để tạo dựng dù có cố gắng đến mấy, và nếu điều hành trong sự ép buộc thì doanh nghiệp sớm muộn cũng lụi tàn.
Ông Tuất cho rằng chuyển giao thế hệ hay tái cấu trúc cũng nhằm phục vụ mục đích cuối cùng là giữ gìn thương hiệu và đảm bảo tính trường tồn của doanh nghiệp gia đình.
Như vậy, câu chuyện giờ đây là sử dụng nhân tài trong công ty gia đình như thế nào. Sẽ đến một lúc nào đó công ty lớn mạnh, tấm áo quản trị gia đình bị chật, phá vỡ cân bằng trạng thái phát triển.
Với kinh nghiệm đầu tư tại IDG Capital từ năm 2006, ông Trần Việt Đức nhìn nhận tất cả công ty đều trải qua 4 giai đoạn gồm khởi nghiệp, chông chênh; sau 5-7 năm, sẽ bước sang giai đoạn đối mặt với thất bại hoặc tiếp tục tồn tại và bùng phát; giai đoạn chông chênh tìm con đường phát triển; và giai đoạn bền vững, tăng trưởng vững mạnh khi gặp cơ hội tốt của thị trường.
Khi đã bước vào giai đoạn cuối, hầu hết doanh nghiệp đều phải thay đổi lãnh đạo mà nguyên tắc được đặt ra lúc này là quy trình ra quyết định phải đúng. Tuy nhiên, để ra được quyết định đúng mà vẫn muốn tuân theo cơ cấu quyền lực trong quan hệ huyết thống lại rất khó, vì ông Đức cho rằng: "phúc lớn lắm thì một người mới sinh ra nhiều người tài", hay quyết định của thế hệ sau lại có thể bị ảnh hưởng bởi những người đi trước.
Hoặc đến giai đoạn phải mở rộng kinh doanh, buộc phải vay vốn ngân hàng nhưng nếu không có người đủ năng lực quản trị thì rủi ro sẽ rất lớn. Một phương án được đưa ra là thuê người lãnh đạo từ bên ngoài, không có cùng huyết thống, tất nhiên phải tuỳ quy mô để xem xét nhân sự.
Dù đối mặt với nguy cơ công ty không được người cùng huyết thống điều hành song ông Đồng Tuấn Vũ xác định không đặt nặng vấn đề chuyển giao cho con cái vì doanh nghiệp hoạt động như thế nào, tồn tại được bao lâu mới là điều quan trọng, để công ty có thể phát triển và trở thành công ty đại chúng. Công ty ông hiện nay đã thuê người ngoài giữ các vị trí quản lý.
Ông Vũ cho rằng miễn là đảm bảo môi trường làm việc, chính sách và hệ thống quản lý, quy trình quản trị tốt thì mọi việc vẫn diễn ra trơn tru, dù sau này có đại chúng hoá thì công ty vẫn thuộc sở hữu của gia đình.
Quan sát ở những tập đoàn lớn đi lên từ các doanh nghiệp gia đình có thể thấy họ rất coi trọng những nhân tố bên ngoài có khả năng tái thiết và xây dựng năng lực cho tổ chức. Với thái độ cầu thị, tiếp thu và luôn hướng đến sự bền vững sẽ là những yếu tố quan trọng để doanh nghiệp gia đình tiến lên.
Hướng đi nào cho doanh nghiệp gia đình?
Trong quá trình xây dựng và thực thi một chiến lược phát triển doanh nghiệp và kế hoạch kế nhiệm, một doanh nghiệp gia đình thông thường sẽ đứng trước bốn lựa chọn chiến lược chính.
Thứ nhất là tiếp tục duy trì công ty gia đình cơ bản trong đó gia đình nắm tất cả quyền lực gồm sở hữu, kiểm soát và điều hành.
Ví dụ như danh sách các thành viên của Henokiens Association, câu lạc bộ quốc tế gồm 48 công ty gia đình có cả hai yếu tố trên và có tuổi đời từ 200 năm trở lên. Trong danh sách này có 12 công ty của Italy, 14 của Pháp, 9 của Nhật, 4 của Đức, 3 của Thụy Sĩ, 2 của Hà Lan, 2 của Bỉ, 1 của Anh và 1 của Áo.
Thứ hai là gia đình sở hữu cổ phần kiểm soát nhưng giao việc điều hành cho các nhà quản lý chuyên nghiệp. Trong số 10 công ty gia đình lớn nhất thế giới hiện nay về vốn hóa thị trường theo báo cáo CS 1000 của Credit Suisse năm 2018 thì có đến bốn công ty người sở hữu không điều hành trực tiếp doanh nghiệp là Walmat, Alibaba; Roche và Anhauser – Busch.
Mô hình thứ ba là gia đình không nắm giữ cổ phần chi phối nhưng tiếp tục đóng vai trò điều hành công ty. Mô hình này khá phổ biến ở Nhật Bản. Nhà Toyoda và Suzuki là những ví dụ phổ biến với những tập đoàn lâu đời mang chính tên của họ.
Toyota bổ nhiệm Akio Toyoda làm CEO kiêm Chủ tịch vào năm 2009, khi công ty phải triệu hồi 4,2 triệu chiếc xe vì lỗi kỹ thuật. Hay tám gia đình ở Nhật đã lập nên công ty sản xuất tương đậu Kikkoman, chỉ sở hữu 20% cổ phần nhưng vị trí CEO được luân chuyển giữa họ.
Hoặc theo mô hình thứ tư, gia đình chính là những quỹ đầu tư mạo hiểm rót vốn cho các thành viên trẻ tuổi trong gia đình khởi nghiệp.
Nhà Mullez sở hữu một trong những tập đoàn bán lẻ lớn nhất nước Pháp là Auchan. Các bậc con cháu đã sử dụng tiền của họ tộc để thành lập nhiều công ty khác, trong đó có Decathlon (thể thao), Pizza Pai and Fluch (ăn uống), Leroy Merlin và Boulanger (thiết bị điện). Các doanh nghiệp này đều thuộc sở hữu của công ty mẹ có tên Limovam đang sử dụng tổng cộng 366.000 lao động.
The Leader
