Tôi theo trường phái hiền tài chứ không phải nhân tài. Muốn có hiền tài phải có chính sách để nuôi dưỡng, đào tạo, thứ hai là có thu nhập tốt mới có cán bộ nhân viên theo văn hóa của mình. Còn mang văn hóa tạp bên ngoài vào thì không lâu bền, họ chẳng gắn bó với chúng ta đâu.
“ Đối với doanh nhân có thương hiệu lớn, đây là tài sản của quốc gia, không phải của mình nữa. Tại sao có tỉ lệ 36, 49, 51, 65…đó là cơ cấu cổ đông, cơ cấu quyền lực. Nếu muốn an toàn bạn chỉ nên bán 30% thôi. Mình phải bán kỹ nghệ của mình ra để nắm tiền chứ. Giữ được 51% là an toàn rồi. Phải bán cổ phần để lấy tiền về, không bán là uổng. Công trình bao nhiêu nằm làm ra thương hiệu này phải chia sẻ với các nhà đầu tư chứ…Những lúc còn nhan sắc, còn xuân nên…kiếm chồng đi, còn để xuống dốc rồi thì ai mua…”
Ông Đặng Văn Thành, Chủ tịch tập đoàn Thành Thành Công (TTC) đã chia sẻ đầy tâm huyết như thế với hơn 300 doanh nhân Quận 3, TP HCM trong hội thảo “Chia sẻ kinh nghiệm xây dựng chiến lược và quản trị điều hành doanh nghiệp”
Là người từng thành công với việc xây dựng một bộ máy quản trị ngân hàng chuyên nghiệp cho Sacombank, và hiện nay là TTC, một tập đoàn đầu tư đa ngành, ông có thể chia sẻ những bài học đắt giá nhất trong xây dựng chiến lược kinh doanh?
Ông Đặng Văn Thành: Chúng ta vận hành kinh tế thị trường chưa được 30 năm, với doanh nhân, chuyện cạnh tranh là hết sức bình thường, phải đối diện với Một tổ chức mà không thi đua chắc chắn không tiến bộ. Thứ hai là phải tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng, cho cán bộ công nhân viên, cho cổ đông, cho các nhà đầu tư và cho xã hội. Muốn thế, phải điều hành bằng trí óc, dẫn dắt bằng con tim
Cách đây 5 năm tôi là chủ tịch nhà băng, khi thành lập chỉ có 3 tỷ đồng, so với các ngân hàng khác mình chẳng là gì, nhưng tôi không sợ, chỉ tâm niệm một điều phải làm tốt. Khi tôi rời nhà băng, tài sản của tôi là 7 tỷ USD. Sacombank lúc đó đã có 417 chi nhánh ở VN, Lào, Campuchia và 9 công ty con, vốn điều lệ trên 10 ngàn tỷ, lợi nhuận hàng năm 4 ngàn tỷ. Phải biết sử dụng tài chính tốt, vì các nhà đầu tư tin tưởng giao đồng vốn cho mình, mong chờ vào cổ tức. Cổ tức đó thường so sánh với lãi suất, thị giá, chúng ta phải có trách nhiệm với đồng vốn đó, vì đó là quyền lợi chính đáng của họ. Đừng bao giờ đưa cái mặt “ngơ” ra nói là không có lãi với họ.
Theo tôi, chương trình cổ phần hóa của Nhà nước phải tăng tốc, đừng chậm chạp, lỡ có rẻ một vài đồng cũng không sao, lọt sàng xuống nia mà. Vinamilk, REE nhờ cổ phần hóa đã chứng tỏ năng lực của mình, đó là bài học cho cả Nhà nước và Doanh nghiệp. Đừng vì lý do cục bộ mà níu lại, không cho cổ phần hóa, vì xã hội không mất gì hết. M&A là con đường đi tắt rất hiệu quả, tới giờ này tôi là người M&A nhiều nhất. Từ công ty trách nhiệm hữu hạn lên công ty cổ phần, lên đại chúng đều phải tái cấu trúc hết.
TTC sau 10 năm sáp nhập với Đường Biên Hòa, Đường Ninh Hòa, thổi vào một phong cách quản trị mới chuyên nghiệp, thu nhập bình quân của công nhân viên từ không quá 1,3 triệu/người, không có tháng lương thứ 13, đã tăng lên 8,7 triệu đồng/tháng, cấp quản lý từ 16-18 triệu đồng/tháng. Mỗi năm nộp ngân sách 168 tỷ đồng. Đó là điều người kinh doanh có thể hãnh diện, tự hào, lý tưởng hóa nó.
Theo tôi, nguyên tắc định hướng chiến lược và hoạch định mục tiêu phải xây dựng trên cơ sở đã có, đang có và sẽ có. Nên xây dựng chiến lược từ 3 năm đến 10 năm, để mọi người tự tin với con đường của mình, đừng ngại lên chiến lược dài hơi. Thứ hai là tự tin, quyết đoán và nhất quán trong các quyết định, thứ ba là nhận biết khẩu vị và quản lý rủi ro. Để nhận biết khẩu vị và quản lý rủi ro, phải xác định rủi ro về chính sách vĩ mô, hoạt động, thị trường, lãi suất, tỷ giá, thanh khoản, phân biệt rủi ro chấp nhận được và đừng bao giờ chấp nhận mọi rủi ro.
Điều hành bằng kế hoạch hằng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần… và phải minh bạch, chuyên nghiệp. Tổ chức họp giao ban tháng, tổng kết thì từ hội đồng cổ đông xuống , còn sơ kết thì từ dưới phòng ban lên tới tổng công ty, từ đó điều chỉnh tăng, giảm… Chỉ tiêu là cả một nghệ thuật, đừng là áp lực, vì ép sẽ gây ra hệ lụy rất xấu cho nhân viên.
Xây dựng chiến lược trong thời đại công nghiệp 4.0, áp lực của nền kinh tế tri thức đòi hỏi người dẫn đầu phải có tầm nhìn và phẩm chất như thế nào thưa ông?
Ông Đặng Văn Thành: Kinh doanh bây giờ không biên giới, nền kinh tế tri thức đi nhanh lắm. Cách đây vài năm không ai có thể nghĩ ở đây có thể ngồi nói chuyện với người nhà bên Mỹ như thể đang đối diện. Xu hướng du lịch cũng thay đổi chóng mặt, nếu không tạo ra sự khác biệt liên tục làm sao thu hút du khách. Ở Nhật, người ta thu hút du khách bằng mùa hoa anh đào, còn tôi thu hút du khách Nhật đến Nha Trang bằng… hoa phượng. Trồng hoa phượng đâu có tốn nhiều tiền, nhưng tạo nên sự khác biệt ngoài các phần cứng chuyên nghiệp khác
Giám đốc cũng là một nghề, phải có các công cụ, văn bản lập quy. Các quyết định phải rõ ràng, nhất quán, minh bạch, nhưng biết linh hoạt. Biết thu nhập thông tin hoặc lắng nghe các ý kiến từ mọi cấp và ra quyết dịnh đúng lúc. Quán triệt khái niệm có quyền mà không có quyền, quản trị thì tập trung, điều hành thì phân cấp, thì chúng ta không có quyền mà có quyền. Bộ máy chất xám mình thuê mà, tại sao không giao cho họ quyền quyết định?
Điều lo ngại nhất với các ông chủ doanh nghiệp là chảy máu chất xám, chính sách sử dụng người tài của ông có gì đặc biệt?
Ông Đặng Văn Thành: Tôi theo trường phái hiền tài chứ không phải nhân tài. Muốn có hiền tài phải có chính sách để nuôi dưỡng, đào tạo, thứ hai là có thu nhập tốt mới có cán bộ nhân viên theo văn hóa của mình. Còn mang văn hóa tạp bên ngoài vào thì không lâu bền, họ chẳng gắn bó với chúng ta đâu. Bổ nhiệm phải có niên hạn, nhưng niên hạn chỉ có tác dụng với người không có niên hạn. Một nhiệm kỳ nên kéo dài 4 năm là vừa.
Mình ít tiền, kiếm người tài có chất xám cao ngoài xã hội đâu có dễ, đâu có tiền trả, họ ở với mình cũng không lâu rồi lại ra đi. Phải hết sức bình tĩnh, có quá trình cấy mô, đào tạo. Năm sau tôi có kế hoạch chỉ tuyển lớp 12, không cần nghiệp vụ nhiều, để ổn định lao động là chị em phụ nữ. Năm 2018 tôi sẽ tuyển các em khuyết tật cho những khâu không cần giao tiếp với khách hàng, đây là nguồn nhân lực rất ổn định, rất nhân văn.
Doanh nhân là một đại sứ kinh tế, khi giao nhiệm vụ cho một công ty trực thuộc mình hoặc một chi nhánh, phải coi lãnh đạo tại địa phương là một đại sứ kinh tế, để họ thấy cuộc sống của họ ý nghĩa vô cùng. Chúng ta chẳng mất gì, chỉ cần gieo vào họ ý thức đó
Rủi ro của mọi rủi ro là con người. Nếu không có lực lượng hiền tài thì không bao giờ phát triển được đâu. Họ đi với mình mà không hết lòng thì … chỉ biết lấy tiền bỏ túi, không biết đó là chén cơm chung cùng nhau gánh vác đâu. Đến giờ tôi mới thấy quản lý doanh nghiệp còn khó hơn quản lý nhà băng, không giải mã được là chết. Sản xuất thường giấu vào hàng tồn kho, phải kiểm toán được để giảm thiểu giá thành cạnh tranh.
Tôi là “cha đẻ” của chính sách lưu động đối với Tổng Giám Đốc, Giám đốc tại công ty thành viên. Giám đốc mỗi năm được nghỉ 15 ngày để tái tạo lại, và bổ nhiệm người từ công ty xuống, chứ không đưa người phó lên. Hết nhiệm kỳ tôi cho nghỉ hai tháng về trung ương để “soi gương”, thấy những gì chưa được của mình. Dùng quỹ đạo “đưa lên và trả về” đó để giúp họ giảm đi bệnh ngôi sao hay lắm.
Tăng cường khả năng nhóm, không nên làm việc một mình, vì chỉ có tham nhũng mới làm việc một mình. Nhắc nhở đạo đức, cách cư xử ngay trong nội bộ, để tạo sinh khí làm việc, hiệu quả đoàn kết nội bộ. Phải truyền đạt cho nhân viên chiến lược phát triển của công ty để họ ý thức được “ngày nhanh, năm chậm” thì chúng ta sẽ đỡ rất nhiều…
Trong điều kiện luật của chúng ta chưa nói đến mô hình tập đoàn, theo ông các doanh nghiệp lớn đa ngành cần phải vận hành tổ chức theo mô hình nào?
Ông Đặng Văn Thành: Mình phải vận hành tổ chức rất linh hoạt theo mô hình Tổng công ty, đừng lạm phát chức danh. Cấp trung gian là người hiểu mọi mặt hoạt động của đơn vị và tính cách của từng cán bộ công nhân viên, phải quán triệt đội ngũ này vì chính họ tiếp cận trực tiếp khách hàng, hiểu mọi nhân viên, nếu không sẽ “trên nóng, dưới lạnh”, trên thì triển khai kế hoạch ầm ầm mà dưới thì lạnh tanh. Giám đốc là người “ba hết”, phải biết hết, nhưng đừng làm gì hết, và phải dũng cảm chịu trách nhiệm hết, trốn tránh trách nhiệm là không được đâu.
Quỹ khen thưởng đừng có xài hết, phải dành cho khích lệ, khen thưởng và biểu dương. Thù lao thu nhập được xem là chi phí đầu tư chứ không phải là chi phí mất đi. Tùy tiện cắt giảm chi phí đầu tư đồng nghĩa với triệt tiêu chi phí phát triển. Thính giác ảnh hưởng 30% nhận thức con người, còn thị giác ảnh hưởng đến 70%, phải lấy chính mình để làm gương cho anh em.
Thị trường tài chính, đặc biệt là thị trường vốn thu hút nhân lực kinh khủng, như thời kỳ 2005 khi chứng khoán bùng nổ, bây giờ ở Nha Trang, nhân sự cao cấp trong ngành du lịch cũng rất nóng. Phải có hợp đồng chức danh, cấp quản lý phải bồi thường khi nghỉ ngang, còn không họ đem những gì mình đào tạo qua đối thủ hại mình đó.
Một điều rất quan trọng để giữ người là chính sách cổ phiếu và hưu trí đối với cấp quản lý, TTC công bố 2018 sẽ làm giàu cho cấp quản lý.
Từng trải qua rất nhiều thăng trầm, thành bại, nhưng uy tín cá nhân của ông vẫn vững bền và phát triển theo năm tháng, ông có thể chia sẻ một chút về kinh nghiệm trong quảng cáo, truyền thông?
Ông Đặng Văn Thành: Tôi quan niệm quảng cáo khác người ta một chút. Cách đây 15 năm tôi đã nghiên cứu cách đi của các doanh nghiệp hàng đầu như Thép Việt, An Phước, Kềm Nghĩa, Trường Hải, Robot, đường Biên Hòa…Tôi thấy rõ một điều thương hiệu cần được trau chuốt, vun đắp, vì nó không mất đi đâu hết.
Quan điểm xây dựng thương hiệu của tôi là phải gắn liền với quan điểm xây dựng và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Khái niệm thương hiệu là quá trình lao động của toàn thể CBCNV đúc kết lại. Thương hiệu cá nhân cũng vậy, 60% là tài chính, 30-40% là tác phong. Sự cám dỗ của tài chính ảnh hưởng rất lớn đến uy tín, mất tiền là mất uy tín, đừng vội vàng đánh mất mình
Giá trị của thương hiệu là sự tín nhiệm của người tiêu dùng, một chiếc cà vạt của An Phước mà tôi đang đeo đây giá thành chỉ 150 ngàn, An Phước bán 1, 5 triệu đồng, đó là giá trị của thương hiệu, người tiêu dùng sẵn sàng trả giá rất cao so với giá trị của sản phẩm, dịch vụ. Thứ hai là thị giá cổ phiếu, nhà đầu tư chấp nhận một thị giá rất cao so với mệnh giá của cổ phiếu.
Vì thế, phải yêu cầu tất cả CBCNV hướng về tầm nhìn đó, hãy trả cổ tức bằng cổ phiếu, đừng trả bằng tiền mặt. Muốn làm điều đó phải có khả năng thanh khoản tốt, bảo đảm giá cổ tức, trái tức và lãi suất. Đòn bẩy tài chính nên vay cổ đông để tạo lợi nhuận trở lại, nhưng nếu thanh khoản không tốt là tự sát
Quảng cáo là nhồi đi nhét lại, làm tới làm lui gây ấn tượng. Dù Mercedes mấy trăm năm họ vẫn quảng cáo xe ô tô của mình, để chứng minh mình còn tồn tại trên cõi đời này. Quảng cáo là nói về mình, đừng nói quá những gì mình có.
Hình thức quảng cáo trên những pano tốn tiền dữ lắm, phải chọn kỹ càng. Bộ phận làm quảng cáo trong công ty cũng dễ bị dòm ngó lắm vì đây là bộ phận xài tiền. Lịch cũng là quảng cáo, bảng dẫn đường. PR là dùng ngôn ngữ, quyền lực báo chí để bán hàng phục vụ cho mình
Nếu không có gì bí mật, ông có thể chia sẽ với các doanh nghiệp vừa và nhỏ về bí quyết tìm nguồn vốn, xây dựng mô hình quản trị gia đình cho phù hợp?
Ông Đặng Văn Thành: Tôi rất yêu quý doanh nghiệp vừa và nhỏ, các bạn đối diện không dễ dàng với kinh tế thị trường, nhiều khi tôi đi các tỉnh xa để chia sẻ hết lòng, với tôi chẳng có gì bí mật
Mọi người đều cần vốn, tại sao có tỷ trọng 7-3? Cứ lấy tổng tài sản trừ vốn chủ sở hữu là biết doanh nghiệp đó dùng đòn bẩy tài chính nào. Nếu có 10 đồng, vay 3 đồng là tuyệt vời, có 10 đồng vay 5 đồng là dừng lại, đừng quá sẽ rủi ro.
Còn nguồn vốn tiếp cận, đừng để chảy máu bản thân mình, hãy phát hành chứng khoán nợ. Chúng ta cần tiền chứ không cần chủ, nên tốt nhất giữ lại lợi nhuận hàng năm thông qua cổ tức và cổ phiếu là đường dài cho doanh nghiệp vừa và nhỏ. Định hướng tiền nhàn rỗi thông qua đầu tư vào thị trường vốn là cách tốt nhất, vì tiền vay nhà băng cũng phải trả lãi
Một quốc gia thường xây dựng chiến lược tối thiểu 30 năm, một doanh nghiệp nên xây dựng tầm nhìn 5 năm. Thường người ta rất lo khi đã đạt tới một đỉnh nào đó, sẽ bị người ngoài tác động, như dâu, rể chẳng hạn. Chính vì thế doanh nhân đạt được điều gì bắt đầu tính toán, họ tính cả di chúc nữa, bởi sẽ xảy ra chuyện dâu rể, nếu phân chia tài sản thì phân tán lực lượng. Không nên để gia đình nhỏ ảnh hưởng đến gia đình lớn. Phải phân ra để quản, còn tính toán để thành viên gia đình chỉ là những cổ đông lớn trong tổ chức, nếu đạt được tiêu chí mới trở thành người lãnh đạo. Đây là bài học đắt giá với nhiều gia tộc Thái Lan, huynh đệ tương tàn.
Ông nghĩ thế nào về các doanh nghiệp đã thành công trên thương trường mà không muốn cổ phần hóa?
Ông Đặng Văn Thành: Tôi muốn khuyên chân thành nhất, đặc biệt với người có thương hiệu lớn, đây là thương hiệu của quốc gia, không phải của mình nữa đâu. Tại sao có 36, 49, 51, 65…đó là cơ cấu cổ đông, cơ cấu quyền lực. Nếu muốn an toàn bạn chỉ nên bán 30% thôi. Còn với cổ đông, tại sao họ bắt mình phải niêm yết? Vì như thế họ mới lấy được tiền. Mình phải bán kỹ nghệ của mình ra để nắm tiền chứ. Giữ được 51% là an toàn 100% rồi. Nhưng phải theo dõi để phát hiện ra kiểu thâu tóm… tầm bậy, phát hiện diễn biến có tập trung. Phải cổ phần để lấy tiền về, không bán là uổng. Công trình bao nhiêu nằm làm ra thương hiệu này phải chia sẻ với các nhà đầu tư chứ
Con đường M&A là con đường ngắn nhất, mà phải như thế nào mới được M&A chứ, những lúc còn nhan sắc, còn xuân nên…kiếm chồng đi, còn để xuống dốc rồi thì ai mua. Tôi làm khách sạn mới thì tính kỹ lắm, còn M&A là nhanh lắm, vì mua hôm trước hôm sau thu tiền rồi. Còn son còn sắc nên kiếm tiền đi. Tất nhiên hùn phải hạp, không hùn sao hạp.
Ông có thể chia sẻ điều gì với các bạn khởi nghiệp, để giúp họ tự tin hơn với con đường đã chọn?
Ông Đặng Văn Thành: Theo tôi có ba dạng khởi nghiệp, khởi nghiệp để mưu sinh, khởi nghiệp để kế thừa, khởi nghiệp để cống hiến. Thường các bạn sinh viên mới ra trường là khởi nghiệp mưu sinh, thương trường là chiến trường, phải dùng đủ mọi biện pháp để giữ được chén cơm manh áo. Để vượt qua phải có thiên thời, địa lợi, nhân hòa… cuối cùng mới thành đại gia.
Sống không thật thà khổ lắm, những doanh nhân thượng thừa sống cho xã hội lớn lắm. Để tự hoàn thiện bản thân, người doanh nhân phải giỏi, có tố chất kinh doanh, tố chất quản lý. Muốn tìm người giỏi phải đi xuống phong trào, như huấn luyện viên bóng đá đi xuống các vùng quê vậy. Kinh nghiệm tôi sử dụng 20 ngàn nhân viên tôi biết, phải tránh những người làm việc 50%, loại này nhiều lắm, sáng vác ô đi tối vác về, chẳng động não gì hết. Rất khó để phát hiện ra họ, vì họ “mềm” lắm, như bông gòn vậy.
Phải trau dồi khả năng hùng biện qua việc đọc sách, một ngày đọc tối thiểu 2 tờ báo và một cuốn sách để có khả năng truyền lửa, vì công ty là một bộ máy mà, phải có nghệ thuật truyền lửa đến toàn nhân viên
Cuối cùng là sức khỏe, hạnh phúc, kiến thức… không ai cho mình được, mà mình phải tự trau dồi thôi. Nếu không có sức khỏe thì chỉ nhìn những điều kia thôi mà không làm được gì hết. Không nên thức khuya quá 10 giờ. Buổi sáng, mình phải thể hiện tinh thần sảng khoái khi bước vô công ty. Trước đây tôi chơi tenit, nhưng bây giờ bị chấn thương. Tôi chuyển qua chạy bộ 2 tiếng một ngày và đánh golf. Chạy bộ là môn thể thao nền, hoàn toàn chủ động
Chia sẻ với những người trên 50, ngoài chạy bộ nên uống thêm sữa anlene. Mỗi lần gặp Võ Tòng Xuân thấy anh toàn ăn thịt mỡ thấy thèm, hỏi anh có bí quyết gì? Anh nói sáng ra uống 1 trái chanh không đường. Tôi học anh, sáng ra uống chanh, uống sữa, nên giờ đo lại các chỉ số cơ thể đều rất tốt. Nên tập ngồi xuống đứng lên 20 lần thì các dây chằng sẽ được hỗ trợ
Những điều cần phải tránh là “có tài có tật”, tự mãn và tự phụ, điều này tôi gặp rất nhiều. Thứ hai là tự tin nhưng không tự phụ, bảo thủ ai cũng có, nhưng phải nhận diện để giảm thiểu. Cục bộ là lỗi khá dễ thương, nhưng nếu không giải quyết thì lãi cục bộ, mà lỗ toàn cục, phải giải quyết bằng kinh tế. Ngày xưa Sacombank giao chỉ tiêu xuống các chi nhánh, cũng phải dùng kinh tế để xử lý cục bộ, không áp theo kiểu hành chính được đâu. Tránh lợi dụng chức quyền để tư lợi cá nhân, vấn nạn này cán bộ ngân hàng bị nhiều lắm.
Nên loại tâm lý sợ thuộc cấp giỏi hơn mình, say mê công việc nhưng đừng say mê quyền lực. Nên giáo dục tư duy “của tôi”, công ty này là của tôi, máy móc này là của tôi, nhà xưởng này là của tôi… có như thế mới tạo ra văn hóa làm chủ cho mọi thành viên trong công ty.
Xin cám ơn ông!
Theo Kim Yến/TheLeader
