Nguyên tắc của Hòa Phát không phải là tính lúc mọi sự đang thuận, nhìn thấy khoản lời vài ngàn tỷ như năm 2016, mà phải tính lúc thị trường xấu nhất, thấp nhất mình vẫn sống được.
Trò chuyện với chúng tôi, ông Trần Đình Long cho biết, trụ sở hiện này đã trở nên quá chật với quy mô của tập đoàn và Hoà Phát đang tìm một địa điểm mới tương xứng hơn. Tuy nhiên, vấn đề quan trọng hơn không phải là trụ sở mà là kế hoạch tăng tốc sản xuất thép với nhà máy mới ở Dung Quất.
Hòa Phát đã được nhận lời mời đầu tư dự án thép ở Dung Quất từ rất lâu nhưng vì sao đến giờ mới thực hiện?
Việc có đầu tư dự án thép ở Dung Quất không còn phụ thuộc nhiều vào yếu tố khách quan. Thực tế đến tháng 9/2016 Chủ đầu tư – Công ty Quảng Liên (Đài Loan) mới ký văn bản xin rút khỏi dự án. Còn về chủ quan, Hòa Phát là rất cẩn trọng, có khi chúng tôi “già” rồi nên luôn cẩn trọng (cười).
Hiện nay, ngành thép được bảo hộ nhiều nên các công ty đều tăng tốc đầu tư, với số vốn lớn để tận dụng cơ hội thị trường. Trong tương lai, nếu hàng rào bảo hộ giảm bớt thì Hoà Phát sẽ ra sao?
Nguyên tắc của Hòa Phát không phải là tính lúc mọi sự đang thuận, nhìn thấy khoản lời vài ngàn tỷ như năm 2016, mà phải tính lúc thị trường xấu nhất, thấp nhất mình vẫn sống được. Khi tìm được phương án tốt rồi chúng tôi mới quyết định đầu tư.
Đây chính là câu trả lời cho câu hỏi vì sao Hòa Phát mãi mới làm Dung Quất. Chúng tôi đã phải nghĩ rất lâu trước khi nhận lời đầu tư vào Dung Quất. Dự án đến bây giờ mới thực hiện cũng là bởi Hoà Phát phải cân nhắc tìm ra phương án phù hợp.
Riêng về vấn đề bảo hộ, không phải chỉ Việt Nam mà còn tất các quốc gia trên thế giới đều đặt ra lộ trình bảo hộ các ngành công nghiệp xương sống giúp đất nước phát triển, tạo công ăn việc làm và tránh phụ thuộc vào nước ngoài.
Vậy rủi ro lớn nhất với các doanh nghiệp trong ngành thép Việt Nam là gì?
Rủi ro lớn nhất của các doanh nghiệp thép là rủi ro ngành. Nó không chỉ là rủi ro đối với dự án Dung Quất, mà là với bất cứ dự án nào tại Việt Nam. Thép Việt Nam là ngành công nghiệp nặng, chịu ảnh hưởng rất lớn từ áp lực sản lượng khồng lồ của Trung Quốc. Vốn là ngành có lợi thế cạnh tranh theo quy mô, nhưng chúng tôi xác định, đã ra ngoài đời thì phải chấp nhận cạnh tranh rồi.
Đầu tư vào Dung Quất, ưu thế của dự án thép trị giá 3 tỷ USD này là gì?
Dự án này có nhiều lợi thế lắm, đặc biệt về logistic. Đặc điểm của thép là rất rẻ, không phải là những sản phẩm giá trị cao như iPhone, iPad, mà là đồ thô, to, nên yếu tố logistic, vận tải là quan trọng hàng đầu. Riêng Dung Quất lại có lợi thế cực lớn về điều này.
Nếu đến với dự án này, mọi người sẽ thấy dù là khu luyện thép nhưng không thể nhìn ra một chút quặng nào. Tất cả sẽ chạy trong băng tải kín, nối từ tàu vào lò cao để cho ra thép. Công nghệ như vậy không chỉ sạch về môi trường, mà còn giảm bớt được rất nhiều chi phí.
Xét về lợi thế tương đối, dự án này nằm ở khu vực miền Trung, nên việc điều phối 2 miền sẽ thuận lợi hơn. Chúng tôi đã mua xong cảng ở Đồng Nai, rồi đây sẽ mua một cảng ở phía Bắc nữa để làm hệ thống giao thông theo chu trình khép kín cho nhà máy.
Trước dự án Dung Quất, Hòa Phát gây bất ngờ khi đầu tư vào nông nghiệp sau nhiều năm chỉ chuyên doanh thép, tôn. Hoà Phát đang bắt theo xu hướng đầu tư vào nông nghiệp như một số đại gia bất động sản khác đang làm?
Thời điểm trước khi có Dung Quất, chúng tôi đang trong giai đoạn chọn lựa nhiều ngành để mở rộng, và nông nghiệp chính là lựa chọn hợp lý. Nhưng nông nghiệp thực ra không có gì mới đối với Hòa Phát. Cách đây 20 năm, chúng tôi đã dự kiến làm thức ăn chăn nuôi, và cả gia súc nữa nhưng lúc ấy lực của chúng tôi chưa đủ, chỉ có thể chọn làm một việc, nên đành cất ý tưởng về nông nghiệp vào trong tủ. Giờ đến lúc chúng tôi lôi nó ra và thực hiện thôi, chứ không phải mới hay chạy theo phong trào, theo mốt gì đâu.
Nhưng giờ dự án Dung Quất với quy mô 3 tỷ USD đã khởi động, Hoà Phát có thay đổi gì với mảng nông nghiệp?
Không có chuyện giờ có Dung Quất thì bỏ mặc nông nghiệp. Ở Hòa Phát, khi đã quyết định làm, chúng tôi đều quyết tâm thực hiện đến nơi đến chốn. Với nông nghiệp, Hòa Phát vừa quyết định cắt cử một Phó chủ tịch HĐQT sang làm Tổng giám đốc công ty nông nghiệp để chuyên trách lĩnh vực này hơn.
Tôi cũng xin kể thêm chuyển này để mọi người hiểu hơn về văn hóa của Hòa Phát. Đầu tháng 3, tôi đi công tác Sài Gòn, cực kỳ bận với dự án Dung Quất, nhưng vẫn bỏ ra 2 ngày không làm gì liên quan đến thép cả, ngay cả gặp giám đốc chi nhánh thép ở Sài Gòn cũng không. Hai ngày đó tôi đi để giải quyết triệt để chi nhánh điện lạnh của Hòa Phát, ngành kinh doanh vốn không tồi nhưng không được tốt như mong đợi. Doanh số điện lạnh của Hòa Phát là 700 tỷ đồng một năm, chỉ bằng một vài ngày bán hàng của bên thép, nhưng tôi vẫn phải đi. Ở Hòa Phát không có gì cái gì là làm nửa chừng cả.
Vậy mục tiêu doanh thu 100.000 tỷ đồng vào năm 2020 của Hòa Phát (tăng gấp 2,5 lần năm 2016) là thận trọng hay táo bạo?
Chúng tôi đặt khẩu hiệu “Tầm vóc mới – Sức mạnh mới” có vẻ hơi hô khẩu hiệu, nhưng con số 100.000 tỷ đồng sẽ là mức doanh thu tối thiểu chúng tôi dự kiến đạt được. Doanh thu của Hòa Phát bây giờ là 40.000 tỷ đồng, nên khi có Dung Quất với 4,5 triệu tấn thép năm 2020 thì chúng tôi có thêm 60.000 tỷ đồng nữa, chưa kể các ngành khác của Hoà Phát hiện nay như tôn mạ màu, ống thép… cũng tiếp tục phát triển thêm. Vì thế, mục tiêu doanh thu tăng gấp hơn 2,5 lần vào năm 2020 là một kế hoạch thận trọng. Thị phần thép của Hoà Phát lúc đó sẽ vào khoảng 30%.
Mục tiêu đó có tính tới khả năng dự án thép Cà Ná của Tập đoàn Hoa Sen được thông qua kế hoạch đầu tư và có sản phẩm vào thị trường để cạnh tranh không?
Cà Ná vào thị trường cũng không sao cả, vì truyền thống của Hòa Phát là xe lu, đi thẳng giữa đường, luôn đương đầu với cạnh tranh. Năm nay, Hoà Phát sẽ kỳ niệm 25 năm thành lập, chúng tôi có truyền thống là đã nói ra miệng điều gì thì sẽ cố gắng thực hiện bằng được.
Để có vốn thực hiện dự án Dung Quất, Hòa Phát lên kế hoạch phát hành 250 triệu cổ phiếu. Kế hoạch này bị một số người gọi là “in giấy”. Ông nghĩ sao về điều đó?
Trước một sự kiện thì có nhiều ý kiến lắm, nhưng khi tôi trình bày trước cổ đông thì mọi người đều tin tưởng. Chúng tôi phát hành để có vốn đối ứng với ngân hàng, cần bao nhiêu tiền thì phát hành đúng bằng đó. Từ khi niêm yết đến giờ, Hoà Phát chưa phát hành cổ phiếu lần nào, đây là lần đầu tiên và có lẽ sẽ là lần phát hành duy nhất trong ít nhất 10 năm tới.
Kế hoạch này là bước đi cần thiết cho chiến lược tăng tốc của tập đoàn. Nếu kế hoạch đầu tư cho dự án Dung Quất chia làm 2 giai đoạn thì việc phát hành cũng chưa cần. Nhưng với doanh nghiệp, đứng lại là chết mà đi chậm cũng chết, phải tăng tốc thôi.
Là người lãnh đạo Hòa Phát từ một công ty nhỏ, cho đến lúc trở thành tập đoàn lớn, ông thấy mình có gì thay đổi?
Với cá nhân thì tôi thấy vẫn thế, vẫn sinh hoạt thế, cách điều hành thế. Nhưng suy nghĩ, có chăng, là cẩn trọng hơn. Bởi mọi quyết định bây giờ có ảnh hưởng lớn hơn, nếu thiệt thì thiệt lớn, mà lợi cũng lợi lớn. Chính vì thế, trước đây tôi tự quyết lấy mọi việc, giờ thường đưa lên lấy ý kiến phản biện của nhiều người cho cẩn thận.
Người ta đồn rằng ở Hoà Phát thì họ hàng của lãnh đạo không được vào làm việc tại công ty. Điều này thực hư ra sao?
Không phải! Chính xác phải là không lấy tiêu chí họ hàng để tuyển dụng, chứ họ hàng trong công ty này cũng nhiều chứ. Chúng tôi không điều hành theo cách cực đoan đến vậy đâu. Họ hàng ở trong công ty rất nhiều, nhưng đều ở những vị trí rất bình thường.
Trước đây, khi tôi làm kinh doanh một thời gian, công ty cũng to rồi, có một người thân khuyên rằng: “Phải đưa người nhà vào một số vị trí quan trọng để quản lý tiền cho mình thì mới an tâm. Chứ làm lớn như vậy tiền nong không cẩn thận là mất hết!”. Lúc đó, tôi trả lời: “Không cần như vậy đâu!”. Chúng tôi vận hành các vị trí trong công ty theo năng lực, công việc chứ không liên quan đến họ hàng.
Cái này thì không thể nói hay hoặc dở được được, mà là chính sách của mỗi công ty mỗi khác. Nhưng tôi nghĩ ngày hôm nay chúng tôi thành công ở điều đó đấy, vì không biến Hoà Phát trở thành một tập đoàn họ hàng.
Vậy còn vợ các sếp của Hoà Phát có can thiệp vào chuyện công ty không, như vợ ông còn có tên trong danh sách cổ đông lớn?
Các bà vợ thì tuyệt đối không được làm ở đây, nhất là vợ của các lãnh đạo công ty. Ngay cả vợ tôi cũng vậy, tuyệt đối không giao vị trí, hay công việc gì ở Hòa Phát cả.
Nhưng điều này không đồng nghĩa với việc Hòa Phát không trọng dụng phụ nữ. Là một công ty thuộc lĩnh vực công nghiệp nặng, nhưng tỷ lệ nữ giới ở Hòa Phát làm lãnh đạo khoảng trên 30%, và nhiều người ở vị trí lãnh đạo cấp cao. Tôi nghĩ mình nên được tặng danh hiệu vì sự tiến bộ của phụ nữ (cười to). Nói đùa vậy thôi chứ tôi thấy cán bộ nữ ở đây có nhiều tố chất nổi trội như chăm chỉ, cẩn thận và thú thật là họ cũng rất giỏi.
Vậy các con của ông có tham gia vào việc kinh doanh trong tâp đoàn không?
Tôi có 2 con, trước cả hai đều làm ở đây nhưng giờ cô con gái vừa nghỉ để ngó nghiêng làm cái khác. Còn con trai học chưa ra trường, nhưng đã bắt đầu tiếp cận rồi. Tôi cũng hướng con vào đây nhưng có làm được hay không thì không phải do mình, mà là do con. Hơn nữa, con tôi muốn làm cũng phải từ nhỏ mà lên, chứ không thể nghiễm nhiên ngồi ngay vào vị trí cao cấp. Cái đó ở Hòa Phát là không có đâu!
Theo Hạ Minh – Hoàng Ly (Soha)
