Các gia tộc kinh doanh trong từng ngành không thiếu tiền nhưng nếu lộ trình đi lên không có, nếu chỉ quen lãnh đạo theo kiểu gọi dạ bảo vâng, quản lý công ty gia đình mà người quyết định nhiều khi lại là bà vợ - không phải là chủ tịch HĐQT hay CEO thì doanh nghiệp không còn sự sáng tạo nữa.
Từ trái qua: Ông Huỳnh Văn Thòn, ông Lê Bá Thông, ông Phạm Phú Trường, ông Đỗ Hòa
Lắng nghe các nhà quản trị tư vấn tranh luận về nội hàm của quản lý, quản trị và lãnh đạo, sự không rõ ràng và có phần nhập nhằng giữa ba vai trò trong toạ đàm “Phân định vai trò giữa lãnh đạo, quản trị và quản lý trong điều hành doanh nghiệp để đạt hiệu quả cao trong kinh doanh” do TheLEADER tổ chức, ông Huỳnh Văn Thòn, Chủ tịch Tập đoàn Lộc Trời cho rằng, làm lãnh đạo là đưa ra tầm nhìn, điều hành đưa ra biện pháp, khi doanh nghiệp lớn lên phải làm vậy.
Với Lộc Trời, nếu người quản trị không đi từ tầm nhìn, hiểu sứ mạng “phụng sự nông dân” là gì thì không thể dẫn dắt đội ngũ. Từ tầm nhìn đó, phải có đội ngũ để cụ thể hóa đưa ra tầm nhìn rõ ràng, từ đó đưa ra chiến lược thì công việc mới chạy.
Thứ hai, hệ sinh thái khởi nghiệp nông nghiệp của Việt Nam hiện còn rất mới mẻ, làm thế nào để lớp trẻ thấy rõ khái niệm lãnh đạo, quản trị và quản lý; tránh sự lẫn lộn ba vai trò, để tạo thành hệ sinh thái nông nghiệp là hết sức cần thiết. Khái niệm này đưa vô doanh nghiệp thì dễ nhưng ở tầm quốc gia là vai trò của cơ quan truyền thông. Nhiều thuật ngữ chúng ta còn hiểu ngược và rất mơ hồ.
Kinh tế tư nhân là nền tảng và động lực để phát triển kinh tế Việt Nam, nhưng so với thế giới, tuổi đời của doanh nghiệp Việt còn non trẻ, quản trị chưa hội nhập thực sự với thế giới, nên sự gặp gỡ, học hỏi lẫn nhau giữa doanh nhân và giới làm quản trị tư vấn là vô cùng cần thiết.
Chia sẻ về cách điều hành theo kiểu “Nhân trị”, ông Thòn nói: “Hồi xưa thành lập công ty xuất phát từ một nhóm người cùng khát vọng, anh em muốn làm thực, thực sự lo cho nông dân, phải tính cách để làm ra tiền và lo cho nông dân. Chúng tôi vẫn hay nói đùa: Trước là phục vụ, sau là kiếm ăn.
Tôi rút ra được một câu từ cuốn sách Lê Nin viết: “Phân phối và phân phối lại”, anh em coi đó là kim chỉ nam để hành động. Lộc Trời ngoài kinh doanh còn rất chú trọng công tác thiện nguyện, cộng đồng, giúp cho nông dân những vùng gặp khó. Chỗ không làm ra tiền muốn cho thì lấy kim chỉ nam “Hợp lý và Đạo lý” thấm vào và cùng nhau làm".
Nhưng ông Thòn cũng chia sẻ, khi doanh nghiệp lớn lên, nhân viên đông hơn, bị chi phối thị trường quá nhiều, văn hoá “Hợp lý và Đạo lý” không đủ cảm hoá người mới vào, đó là cuộc vật lộn dữ dội. May mắn các anh em thương nhau từ nhỏ, dù cãi nhau tối ngày nhưng không đánh nhau.
Từ thực tiễn, ông cho rằng: Lãnh đạo phải là người tạo ra sự tin tưởng trong tổ chức. Lãnh đạo là cái gì đó tự nhiên, không học được. Đạo lý là lãnh đạo, còn Hợp lý nói về quản lý, điều đó hình thành rất tự nhiên trong doanh nghiệp Lộc Trời.
"Nhưng điều tôi thấm dần là khi doanh nghiệp mình đông quá, trách nhiệm xã hội với mọi người thay đổi. Tôi nghĩ ra một cách, kêu mấy anh ấy đi làm từ thiện. Trực tiếp bản thân lãnh đạo tự đi hiến máu, làm từ thiện cho học sinh mới thấy bản thân xã hội còn khốn khó quá, từ đó biết chia sẻ nhiều hơn và khỏi cãi nhau", ông nói.
Ông Huỳnh Văn Thòn, Chủ tịch Tập đoàn Lộc Trời
Với Lộc Trời, ông Thòn cũng thú thật là do đi lên từ doanh nghiệp nhỏ, tự đi nên còn nghiệp dư.
"Lúc đầu tôi làm hết, vừa quản lý vừa quản trị, nó lộn xộn nên mình tạm gọi là Nhân trị, vì không có ban kiểm soát, hệ thống tài chính thì chỉ tạm tính thôi, tất cả theo tầm nhìn, khát vọng chung, tự chia việc lẫn nhau. Gần đây khi phát triển lên mới thấm, mình đi trước anh Dương (Chủ tịch Thaco), anh Tài (Chủ tịch Thế Giới Di Động) về nhân trị nhưng bây giờ phải học hai anh ấy, vì phải xây dựng kỹ trị, pháp trị trước rồi mới đến nhân trị”.
Với nhiều năm kinh nghiệm tại các doanh nghiệp lớn và cũng trải qua cả 3 vai trò lãnh đạo – quản lý – quản trị, ông Đỗ Hoà, Chủ tịch CLB quản lý doanh nghiệp, CEO Công ty Tinh hoa quản trị cho rằng, tìm cách phân định rõ ràng ba vai trò nói trên là rất khó, lấy quan niệm phương Tây áp vào cũng khó mà rạch ròi.
Với công ty gia đình thường kết hợp cả quản trị và quản lý, khó mà bóc tách ra được. Đối với công ty niêm yết thì phải theo luật, có công cụ quản trị chuyên nghiệp thì nhà đầu tư mới tin tưởng. Do vậy các công ty niêm yết thì quản trị, quản lý phải rõ ràng. Bởi không phải lúc nào bên quản trị cũng vào được công việc của bên quản lý. Còn lãnh đạo chỉ là vai trò dẫn dắt, tuỳ thuộc năng lực từng người, đó là những người có uy tín, nói người khác nghe.
“Ví dụ mấy ông chủ tịch HĐQT, vợ lại làm lãnh đạo dù không có chức gì. Do vai trò công việc khác nhau, người ta lựa chọn con người có tố chất khác nhau. Quản trị là người có tố chất thuyết phục, lôi kéo nhiều người, kết nối và hàn gắn mọi người trong các trường hợp. Còn quản lý là người có phẩm chất kiên quyết, mạnh mẽ, vì nhiệm vụ của tổ chức là khai thác nguồn lực, tạo ra những áp lực thúc đẩy người khác khai phá nguồn lực”, ông Hòa phân tích.
Nhấn mạnh vai trò của truyền thông, ông Hoà cho rằng, vai trò báo chí để định hình chuẩn mực quản trị doanh nghiệp rất quan trọng, áp dụng khoa học quản trị vào doanh nghiệp giữa nước ngoài và Việt Nam còn khá xa, đó cũng là động lực khiến ông tham gia vào công việc này.
Quan trọng nhất là quản trị sao cho hiệu quả. Quản trị theo khoa học mới hiệu quả, quản trị theo sự thuận tiện khi đã thành văn hoá doanh nghiệp, vào hội nhập không thể hiệu quả, vì chi phí cao, kết quả chậm, khiến cho nhiều doanh nghiệp không lớn được, hoặc đi thụt lùi.
Ông Đỗ Hoà, Chủ tịch CLB quản lý doanh nghiệp
Cà phê Trung Nguyên là một ví dụ, xung đột thượng tầng từ lãnh đạo khiến cho thương hiệu lao đao, sức mạnh bị phân tán. Rất nhiều doanh nghiệp cũng đang tắc ở đó, vì quản trị theo sự thuận tiện đã hình thành nếp, thành cách tư duy.
Quản trị thuận tiện đó có thể dễ dàng, thoả mái nhưng chỉ phù hợp ở quy mô doanh nghiệp nhỏ. Khi phát triển đến một mức nào đó, cần áp dụng quản trị khoa học vào thì sẽ bị chính họ phản ứng hoặc khó thực hiện được.
“Các gia tộc kinh doanh trong từng ngành không thiếu tiền nhưng nếu lộ trình đi lên không có, nếu chỉ quen lãnh đạo theo kiểu gọi dạ bảo vâng, quản lý công ty gia đình mà người quyết định nhiều khi lại là bà vợ - không phải là chủ tịch HĐQT hay CEO thì doanh nghiệp không còn sự sáng tạo nữa.
Báo chí phải tập trung giúp doanh nghiệp xây dựng quản trị khoa học. Nếu không quản trị tốt, các thương hiệu Việt Nam chỉ tốn công xây lên để bán chứ không thể có những thương hiệu 100 năm hoặc lâu hơn”, ông Hòa kết luận.
Quản trị doanh nghiệp tốt phải bảo đảm tính minh bạch, tính giải trình và tính chịu trách nhiệm
Theo ông Phạm Phú Trường, CEO Công ty Tư vấn kinh doanh hội nhập toàn cầu (GIBC), quản trị doanh nghiệp (Corporate Governance), quản lý doanh nghiệp và lãnh đạo doanh nghiệp là 3 thành phần không thể thiếu để các doanh nghiệp có thể phát triển tốt và bền vững.
Tuy nhiên, sau nhiều năm làm tư vấn chiến lược bền vững đồng thời tham gia với tư cách nhà đầu tư vào nhiều doanh nghiệp khác, ông Trường nhận thấy, nhiều doanh nghiệp Việt Nam chỉ mới tập trung vào việc quản lý chứ chưa chú trọng đến quản trị vì chỉ quan tâm đến sự tồn tại của doanh nghiệp.
Khi có đối tác đầu tư vào thì mới quan tâm đến quản trị nhưng cũng chỉ đặt mục tiêu kinh doanh chứ không phải mục tiêu phát triển bền vững.
“Do đặc thù của nền kinh tế và thị trường, các doanh nghiệp Việt chỉ đang tập trung đến việc quản lý công ty, tìm kiếm khách hàng, phát triển sản phẩm, bán được nhiều hàng hóa… Trong nhiều doanh nghiệp, chuyện quản trị và quản lý thường đan xen với nhau, quản lý được thực hiện nhiều hơn quản trị và rất hiếm doanh nghiệp quan tâm đến tới kiểm soát quản trị doanh nghiệp. Đa phần thiếu cái này hoặc thiếu cái kia”, ông Trường cho biết.
Nguyên nhân khiến các doanh nghiệp Việt không thực hiện được quản trị doanh nghiệp có rất nhiều: Do không biết nó là gì, thấy không cần thiết hoặc không đủ điều kiện… Người Việt ít biết đến khái khiệm quản trị doanh nghiệp cũng hết sức bình thường, do nó vốn không tồn tại trong văn hóa châu Á.
Ông Phạm Phú Trường, CEO Công ty Tư vấn kinh doanh hội nhập toàn cầu (GIBC)
Ngày xưa, châu Á là do vua chúa thống trị, tầng lớp này vừa sở hữu của cải vừa cai trị xã hội nên họ không cần có quản trị. Quản trị hiểu đơn giản chính là công cụ để người sở hữu tài sản chế tài người quản lý tài sản.
Các doanh nghiệp Việt chỉ quan tâm tới kiểm soát quản trị doanh nghiệp khi xuất hiện nhà đầu tư từ bên ngoài, nếu không họ chỉ tập trung vào chuyện “cơm áo gạo tiền” vì nó cho thấy kết quả tức thời.
Bởi, nếu không có quản trị doanh nghiệp tốt, các đối tác hoặc quỹ đầu tư sẽ không đầu tư. Nhà đầu tư sẽ chỉ rót vốn vào các doanh nghiệp có thông tin minh bạch, có người chịu trách nhiệm giải trình và có sự an toàn. Quản trị doanh nghiệp phần nào đáp ứng được những yêu cầu đó. Quản trị chính là “hiến pháp” của một công ty, với những thể chế rạch ròi, có ban kiểm soát, bảo đảm sự minh bạch…
Còn "Lãnh đạo", theo ông Trường (từng nhiều năm làm trong các doanh nghiệp nước ngoài) nó liên quan đến con người, mang tính đặc thù của một con người hơn là quy định. Lãnh đạo mang tính nghệ thuật, liên quan đến phẩm chất con người nhiều hơn là luật, nguyên tắc.
Lãnh đạo – quản lý – quản trị, ba khái niệm này đều cùng tồn tại, không loại trừ mà bổ sung lẫn nhau thì doanh nghiệp mới phát triển bền vững, trường tồn với thời gian. Quản trị doanh nghiệp tốt sẽ bảo đảm tính minh bạch, tính giải trình, tính chịu trách nhiệm để tổ chức có thể đi xa hơn. Tuy nhiên, từ khái niệm đến thực tiễn còn có một khoảng cách khá xa.
Tại sao nhà đầu tư lại quan tâm đến quản trị doanh nghiệp? Vì nó bảo đảm thông tin chia sẻ có minh bạch, an toàn hay không; Phản ánh đúng thực trạng công ty hay không?
Tuy nhiên, kể cả khi đã tiến hành làm quản trị doanh nghiệp thì tâm lý của không ít doanh nghiệp vẫn là vì mục đích kinh doanh, đối phó với yêu cầu của đối tác hay cơ quan chức năng hơn là cảm thấy thực sự cần thiết.
Nếu quản trị chuyên nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp sẽ tồn tại bao lâu và như thế nào? Sẽ chuyển hóa ra sao trong từng thời kỳ để trường tồn?
Chia sẻ về những ví dụ thực tiễn, nhiều doanh nghiệp vì không có quản trị nên có khá nhiều chuyện “cười ra nước mắt” mà ông Trường gặp phải trong suốt quá trình làm nghề.
Một lần có đối tác nước ngoài đến nhờ GIBC làm cầu nối cho họ với một doanh nghiệp trong nước và yêu cầu được giới thiệu với người có quyền cao nhất của doanh nghiệp. Sau khi ông Trường giới thiệu ông Chủ tịch, đối tác nước ngoài đó không tin và nói nhỏ rằng “chúng tôi biết người vợ của vị Chủ tịch mới là người có quyền cao nhất công ty”.
Theo ông Trường, trong các công ty gia đình tại Việt Nam, người vợ - theo tâm lý chung, luôn muốn được quản lý tiền bạc một cách chặt chẽ, đến mức nhiều khi khiến công ty không phát triển được hoặc phát triển chậm.
Thế nên, trước khi công ty bắt đầu lớn, doanh nghiệp nên tìm một phương pháp quản trị khoa học để giải quyết vấn đề đó chứ đừng để lúc mọi chuyện trở nên quá căng thẳng rồi mới tìm đến quản trị doanh nghiệp. Xung đột thượng tầng từ lãnh đạo sẽ khiến thương hiệu lao đao, sức mạnh bị phân tán.
Ông Lê Bá Thông, CEO TTT Corporation lại nhìn nhận vai trò lãnh đạo, quản trị và quản lý công ty dưới góc độ “nguồn năng lượng”.
“Là doanh nghiệp có tuổi đời trên 30 năm rồi, tôi không phân biệt rõ ràng quản lý, quản trị, lãnh đạo khác nhau mà vẫn điều hành thành công. Giữa đám đông, tôi có thể nhận ngay ra anh Nguyễn Lâm Viên, anh Huỳnh Văn Thòn, họ đúng là nhà lãnh đạo, bởi phong cách, nguồn năng lượng của họ rất khác biệt”, ông Thông nói.
Vị lãnh đạo TTT cho biết, trong cộng đồng Nhà lãnh đạo tỉnh thức, doanh nhân tập thiền định làm cho công việc dễ dàng hơn. Vị Chủ tịch cộng đồng Nhà lãnh đạo tỉnh thức là TS. Ginny Whitelaw, nguyên Phó giám đốc trạm không gian Nasa định nghĩa việc này rất đơn giản. Mỗi con người dầu gì cũng tồn tại 4 nguồn năng lượng: Tầm nhìn, Dẫn dắt, Tổ chức, Hợp tác và Kết nối, tuỳ thuộc bẩm sinh môi trường, luyện tập.
Ông Lê Bá Thông, CEO TTT Corporation
Nhà lãnh đạo buộc phải có tầm nhìn tốt, nhà quản lý đòi hỏi năng lực tổ chức rất cao. Khi bạn muốn đào tạo một nhân viên nào đó lên vai trò lãnh đạo, cần có những bài tập luyện để nâng cao năng lực tổ chức.
Một tổ chức mạnh thì 4 nguồn năng lượng này phải tròn đầy. Ví dụ nếu chỉ giao cho người tổ chức mạnh làm lãnh đạo thì không có ai dẫn dắt, hoặc giao cho người giỏi dẫn dắt thì không có ai làm cụ thể. Để sống còn, phải có đủ 4 nguồn năng lượng này thật tròn đầy.
Định nghĩa này giúp TTT phân định rõ để nhận dạng doanh nghiệp mình, biết ai mạnh yếu chỗ nào trong dàn lãnh đạo để bổ sung cho nhau.
“TTT do ba người sáng lập, ba cá tính hoàn toàn khác nhau, về sau mới hiểu chính 4 nguồn năng lượng khác nhau trong ba người lại bổ sung cho nhau. Về tầm nhìn anh Trần Minh Tâm – Chủ tịch HĐQT đảm nhận, Thông giữ vai trò dẫn dắt, còn anh Trần Khánh Trung thuần tuý tổ chức, từ cái bánh vẽ chúng tôi đưa ra, anh ấy thực hiện nó”, CEO TTT cho biết.
Theo TheLEADER.
