Sau 27 năm tham gia các doanh nghiệp quốc tế và Việt Nam thuộc nhiều lĩnh vực, Lê Trung Thành, 'người làm thuê số một Việt Nam' quyết định rẽ sang lối đi mới.
Căn phòng làm việc riêng của Cố vấn Cấp cao bộ phận Dịch vụ Tư vấn Chiến lược (Transaction Advisory Services – TAS), Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam (EY Việt Nam) Lê Trung Thành nằm trên lầu 28, tòa tháp Bitexco Financial Tower tại quận 1, TP.HCM.
Đồ đạc trong phòng bày biện giản dị, nổi bật là rất nhiều cuốn sách như The Firm, Quyền lực, Khả năng cải thiện nghịch cảnh… nằm ngay ngắn trên chiếc giá bầy kín sách. Trên bàn, cả hai chiếc máy tính bàn và laptop đều đang ở chế độ làm việc, màn hình ngập tràn con số.
Người đàn ông có gương mặt cương nghị và hai má lúm đồng tiền được mệnh danh là "người làm thuê số một Việt Nam" do từng đảm nhiệm chức vụ quan trọng tại các doanh nghiệp dẫn đầu nhiều ngành như Giám đốc Marketing kiêm Phó chủ tịch PepsiCo Việt Nam; CEO Nutifood; CEO ICP; CEO FPT Trading; Phó tổng Giám đốc kiêm Giám đốc Điều hành mảng Đồ uống, rồi Giám đốc Thương mại Masan Consumer thuộc Tập đoàn Masan; Trưởng bộ phận Chiến lược Kinh doanh Tập đoàn Viettel.
- Trong CV (bản lý lịch công việc) của anh, tôi nhận thấy thời gian anh làm việc tại Công ty Unilever Việt Nam là lâu nhất, gần 10 năm, bắt đầu từ những năm 1990s. Thời đó, được một tập đoàn đa quốc gia tuyển dụng là niềm tự hào lớn và cũng đồng nghĩa với mức thu nhập cao so với mặt bằng chung. Anh có nghĩ mình may mắn?
- Đó là vào những năm 1993-1994 đất nước mới mở cửa. Tôi tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Đại học Kinh tế TP.HCM. Lúc ấy, tôi nghĩ đây vừa là cơ hội tuyệt vời để tìm kiếm việc làm, vừa là dịp may để học hỏi và mở mang kiến thức tại một môi trường làm việc cực kỳ chuyên nghiệp. Công ty đã trang bị cho tôi rất nhiều kiến thức, kỹ năng mới mẻ ví dụ như xây dựng thương hiệu; chạy chiến dịch quảng cáo; xây dựng và mở rộng hệ thống phân phối…
- Tôi được nghe là lúc phỏng vấn tại Unilever Việt Nam, anh đã “liều” đề nghị mức lương 500 USD, trong khi mức lương tại nơi làm việc trước, một doanh nghiệp Mỹ - Công ty Caltex Việt Nam - chưa tới 200 USD. Thông tin này có đúng không, nếu có thì phản ứng của nhà tuyển dụng ra sao?
- Thực ra, việc tôi vào làm cho Unilever Việt Nam đúng là một cơ duyên. Tôi đi phỏng vấn thay cho một người bạn thân, vì anh ấy được gọi phỏng vấn nhưng… bận việc nên có nhờ tôi đi giùm. Người trực tiếp phỏng vấn tôi là vị nữ trưởng phòng marketing người Thụy Sĩ rất giỏi. Tôi đề nghị mức 500 USD/tháng. Bà ấy nói mức lương mà tôi đề nghị quá cao, nhất là khi tôi chưa có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh (FMCG). Thu nhập lý tưởng thời bấy giờ làm cho công ty nước ngoài khoảng 150 USD, lương tôi làm cho công ty của Mỹ cũng chừng đó.
Tôi đã chia sẻ rất thật là tôi chỉ đi phỏng vấn với tâm thế giúp đỡ người bạn, cho nên cũng chưa hẳn quyết tâm. Hơn nữa, trụ sở của Unilever Việt Nam đặt tại Linh Trung, Thủ Đức, quá xa so với nhà nên tôi chỉ nghĩ đơn giản là đề nghị… đại một mức lương mà mình mong muốn (cười).
Cuối cùng họ lại đồng ý với mức lương này mặc dù vẫn giữ quan điểm là cao quá. Tôi cảm thấy biết ơn công ty này, đặc biệt người sếp Thụy Sĩ đã tin tưởng mình. Làm việc được một thời gian, công ty cử tôi đi học MBA bên Australia trong một năm rưỡi, kết thúc khóa học tôi về nước tiếp tục làm việc ở đây trong 3-4 năm nữa rồi chuyển công tác.
- Anh rời qua làm phó tổng giám đốc marketing cho PepsiCo Việt Nam phải không? Có người nói đây là bệ phóng giúp anh hiện thực hóa mục tiêu nghề nghiệp, và trở thành một trong những “phù thủy marketing” người Việt. Anh nói sao?- Khi làm việc cho Unilever Việt Nam một thời gian đủ lâu, tôi rút ra một điều rằng đây là môi trường công việc rất tốt, đặc biệt cho người trẻ muốn học hỏi, trui rèn cả về năng lực chuyên môn lẫn bản lĩnh. Tuy nhiên, khách quan mà nói thì tập đoàn này khá khép kín, họ chỉ tập trung vào ngành FMCG trong khi tôi luôn muốn mở rộng tầm mắt.
Năm 2004, PepsiCo Việt Nam đề nghị tôi một cơ hội việc làm tốt, đi kèm với nó là toàn quyền quyết định trong lĩnh vực marketing tôi phụ trách. Tôi coi đây là sự thăng tiến của bản thân và sự ghi nhận những thành tích bước đầu mình đạt được.
Thực chất tôi vẫn là việc chuyển từ một môi trường MNC (tập đoàn đa quốc gia) này sang MNC khác, chỉ có điều phạm vi công việc rộng hơn, khối lượng công việc nhiều hơn và vị trí cao hơn.
Đúng là PepsiCo giúp tôi đạt được các mục tiêu lớn lao cả về trung và dài hạn mình tự đặt ra để phấn đấu.
- Ở một trong những tập đoàn đa quốc gia có tính bản địa cao, khi về mặt nhân sự được “địa phương hóa” triệt để, từ vị trí CEO cho đến giám đốc marketing đều là người Việt, quy trình trao quyền và quản trị chiến lược được thực thi ra sao?
- Trong 3 năm làm việc tại đây, tôi là thành viên trong ban giám đốc, phải tự đề ra chiến lược cho nhiều dòng sản phẩm giải khát của công ty trong cuộc cạnh tranh khốc liệt với các đối thủ tại thị trường Việt Nam.
Điều này rất khác so với lúc tôi còn là nhân sự quản lý cấp trung tại công ty cũ. Trước đây, tôi chủ yếu thực thi quyết định mà cấp trên ban hành, còn ở PepsiCo tôi phải tự quyết định các vấn đề hệ trọng và chịu trách nhiệm về kết quả.
Anh nhận định rất chính xác về cái gọi là tính “địa phương hóa” trong hoạt động của PepsiCo Việt Nam, bởi vì cấp cao nhất trong công ty do một người Việt là anh Phạm Phú Ngọc Trai nắm giữ. Trên cương vị CEO PepsiCo Việt Nam lúc đó, anh Trai không can thiệp nhiều vào lĩnh vực của tôi, anh quản lý tổng thể và chỉ quan tâm tới kết quả cuối cùng. Tôi là người phải chịu trách nhiệm cao nhất cho các hoạt động marketing của công ty.
Điều này mang lại cho tôi rất nhiều quyền tự do quyết định trong thẩm quyền, nhưng đồng thời tôi cũng phải chịu trách nhiệm rất lớn.
- Vậy khi họ áp dụng chủ trương giao quyền thì kết quả đạt được là gì?
- Khi đó, các sản phẩm mà tôi trực tiếp xây dựng chiến lược Marketing như nước tăng lực Sting Dâu, nước đóng chai tinh khiết Aquafina… là những mặt hàng có đóng góp rất lớn cho tổng doanh thu của PepsiCo Việt Nam. Trước năm 2005, doanh nghiệp này thua lỗ rất nhiều nhưng sau đó đến năm 2005 thì vươn lên vị trí số một tại thị trường, bắt đầu có lãi và hoạt động rất tốt trong những năm sau đó. Nói thì có vẻ đơn giản nhưng trên thực tế tôi phải chấp nhận nhiều rủi ro.
Chỉ có một con đường là phải chiến thắng. Tôi nhớ trong tâm trí mình luôn luôn hiện lên bảng phân tích ngành, kết quả khảo sát thị trường cùng với vô số ý tưởng tiếp thị và quảng cáo, kể cả lúc đi ngủ (cười).
Nói nôm na là khi anh được công ty giao quyền hành lớn và ngân sách ‘khủng’, anh gần như không có đường lùi.
- Có vẻ như anh thích gây bất ngờ khi chọn những nơi không ai ngờ tới để đầu quân mà Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là một ví dụ?
- (Cười) Câu chuyện ra Hà Nội làm việc cho Viettel trong một năm hoàn toàn không phải là vì kiếm tiền hay muốn chứng minh gì cả, bởi vì lúc nhận lời với họ năm 2017 tôi đã 46 tuổi.
Anh Nguyễn Mạnh Hùng, Chủ tịch Tập đoàn Viettel lúc đó, chỉ nói một câu nhưng hằn sâu trong ký ức tôi. Anh Hùng gọi trực tiếp cho tôi và bảo anh em nói chuyện một lát, anh đang có những luồng suy nghĩ mới để thay đổi Viettel.
Anh nói ngắn gọn: “Em làm cho Tây, ta đủ rồi, kiếm tiền cũng đủ rồi. Thôi giờ em quay về giúp cho Viettel, giúp đất nước đi”. Và thế là tôi xách vali bay ra Hà Nội trở thành người của Viettel (cười).
Câu nói của anh Hùng làm tôi thật sự phải suy nghĩ, nó không hề mang tính lý tưởng hóa gì cả. Tôi chỉ nghĩ đơn giản là mình sinh ra khi đất nước còn chiến tranh, lớn lên vào thời bao cấp nhưng vẫn được ăn học đầy đủ rồi có ngày hôm nay cũng là nhờ đất nước này, vì vậy tôi còn nợ đất nước một món nợ ân tình.
- Vỏn vẹn một năm tại Viettel, Lê Trung Thành đã “nói theo cách” nào?
- Ở Viettel tôi đi rất nhiều, từ Mozambique, Tanzania đến Campuchia, Myanmar… và được giao phụ trách lập chiến lược kinh doanh cho dự án đầu tư 2 tỷ USD vào thị trường Myanmar. Một nhiệm vụ khác là giúp Viettel lấy lại vị thế số một của Metfone (công ty con của Viettel tại Campuchia) sau khi đã thành công với Viettel ở trong nước với chiến lược phủ sóng mạng 4G.
Khi ra nước ngoài, cầm ngân sách chi tiêu tôi nghĩ thầm mình đang cầm đồng tiền của đất nước, nó khiến tôi phải có trách nhiệm mà cũng rất vinh quang (cười).
Tôi chia tay Viettel vì không muốn xa con gái nhỏ nữa, một năm sống xa gia đình là đủ rồi. Hồi đầu tháng 7/2018, anh Hùng mời tôi ra dự một bữa tiệc chia tay nhỏ và anh nói đùa: “Tên của em giờ mãi mãi nằm trong sổ của Viettel rồi. Em có thể ghi trong sơ yếu lí lịch là đã đóng góp một năm cho đất nước”.
- Chuyển sang lĩnh vực tư vấn doanh nghiệp có phải là bước đi được anh ấp ủ từ trước? Mục tiêu kế tiếp của anh là gì?
- Sau một năm làm cho Viettel, tôi đã quan tâm nhiều hơn tới chuyện đóng góp cho cộng đồng bằng kinh nghiệm của mình.
Tôi có hai dự định: một là thành lập một start-up của mình vì đây là niềm đam mê từ nhỏ và tôi quyết định lúc này sẽ đầu tư thời gian, công sức để thực hiện nó. Hai là tiếp tục đóng góp cho cộng đồng doanh nghiệp thông qua hoạt động tư vấn tại EY Việt Nam, với cái đích lớn nhất là nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Việt Nam.
- Điều gì đã kéo anh về làm tư vấn, hỗ trợ nhóm TAS của Công ty EY Việt Nam thay vì các công ty tư vấn toàn cầu khác?
- Với các công ty tư vấn, cách làm của họ là đem chuyên môn quốc tế vào áp dụng tại doanh nghiệp Việt Nam. Điều này không có gì sai, nhưng các tập đoàn quốc tế thường khó có điều kiện sát cánh và giúp tạo ra giá trị mà doanh nghiệp mong muốn.
Lý do là họ chỉ đưa ra các gói tư vấn đơn thuần dù rất hoành tráng nhưng lại ít mang tính thực tế so với bối cảnh Việt Nam. Sau khi kết thúc giai đoạn tư vấn họ sẽ rời đi để doanh nghiệp tự xoay xở.
- EY Việt Nam cũng là một tập đoàn kiểm toán toàn cầu cung cấp dịch vụ tư vấn giống các tập đoàn tư vấn lớn khác. Vậy căn cứ nào để khẳng định dịch vụ của họ tốt hơn?
- Điểm khác biệt căn bản khiến tôi gật đầu về EY Việt Nam chính là yếu tố con người và khả năng am hiểu bản địa.
Đội ngũ tư vấn của EY Việt Nam có khoảng 70 người, trong đó 20 người là nhóm lãnh đạo nòng cốt kết hợp giữa người trẻ và người có nhiều kinh nghiệm tại các doanh nghiệp lớn, hay từng làm chủ doanh nghiệp. Trong số này chỉ có một người nước ngoài, còn người đứng đầu là người Việt Nam mới 41 tuổi, có bằng tiến sĩ kinh tế tại Mỹ và đã từng khởi nghiệp trong lĩnh vực tư vấn.
- Anh muốn nói năng lực của người Việt không hề thua kém nhân sự nước ngoài? Anh lý giải thế nào việc chúng ta chưa có những doanh nghiệp tầm cỡ quốc tế, thậm chí trong một số ngành kinh tế chúng ta thua ngay trên sân nhà?
- Điều tôi đề cập ở trên thể hiện chiến lược đầu tư nhiều hơn vào thế hệ trẻ Việt Nam mà một số tập đoàn nước ngoài đang theo đuổi. Nó làm tôi nhớ đến câu nói mà tôi tâm đắc của Jack Ma: “Từ 50 đến 60 tuổi, hãy đầu tư vào thế hệ trẻ, vì họ chắc chắn làm tốt hơn chúng ta”.
Nhân sự bản địa bao giờ cũng am hiểu văn hóa doanh nghiệp bản địa sâu sắc hơn nhân sự quốc tế.
Về trình độ chuyên môn chúng ta không thua kém nước ngoài, nhưng theo tôi các bạn trẻ nên làm việc cho công ty nước ngoài nhằm trau dồi nghề nghiệp, kỹ năng và rèn giũa khả năng chịu áp lực. Thế hệ trẻ ngày nay có thể tạo nên sự khác biệt lớn nếu được trao đúng cơ hội như chúng tôi thời trước.
- Khi điều hành doanh nghiệp lớn đứng sau anh là các team thực thi chiến lược, còn với vai trò nhà tư vấn khả năng mang lại thành công cho doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào tư duy của người chủ và năng lực triển khai của nhận sự ở doanh nghiệp đó. Mà việc này lại nằm ngoài sự kiểm soát của anh?
- Trước khi bắt tay vào việc tôi cũng phải thuyết phục đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp hãy tin mình. Điều quan trọng là sự kết hợp ăn ý với nhau, hai bên đều phải quyết tâm đạt được mục tiêu chung đề ra.
Chúng tôi có thể xây dựng bộ máy quản trị, tuyển nhân sự cấp cao cũng như theo sát họ trong quá trình thực thi chiến lược cho tới khi có kết quả mong muốn, miễn là họ biết lắng nghe.
Chúng tôi hay nói vui nhau là hãy coi việc tư vấn chiến lược cho doanh nghiệp giống một cuộc hôn nhân (cười). Cả hai phía cần tìm hiểu nhau thật kỹ ở giai đoạn “đi lại” và chỉ khi đã thực sự tin tưởng nhau mới nên “về chung một nhà”.
Thời còn phụ trách lĩnh vực đồ uống tại Masan Consumer, anh Nguyễn Đăng Quang (Chủ tịch Tập đoàn Masan) và tôi luôn dành thời gian uống cà phê và trao đổi công việc định kỳ vào sáng thứ 2 hàng tuần. Chính việc làm tưởng chừng đơn giản này đã giúp tái cấu trúc thành công các công ty mà Masan mua lại (Vinacafe, nước khoáng Vĩnh Hảo), qua đó nâng thị phần cà phê hòa tan cho Vinacafe lên mức 40% trong năm 2016.
Đơn vị tư vấn và doanh nghiệp được tư vấn cần duy trì cơ chế đối thoại thường xuyên, trên tinh thần bình đẳng, tôn trọng và thấu hiểu lẫn nhau. Có như vậy mới nắm tay nhau cùng vượt qua con đường gập ghềnh phía trước
Thành Trung
Theo Zing
