Đó là quan điểm của ông Nguyễn Hoài Nam, CEO tập đoàn Berjaya Việt Nam khi chia sẻ về kỹ năng lãnh đạo mà ông học được từ bóng đá.
Ông Nguyễn Hoài Nam
Ông Nam đồng thời là Chủ tịch Công ty Truyền thông và Đầu tư Nam Hương, Chủ tịch khách sạn InterContinental Hà Nội, Chủ tịch CTCP Chứng khoán SBBS. Ông còn được đề cử vị trí Phó chủ tịch tài chính VFF nhờ sự am hiểu về tài chính lẫn tình yêu với bóng đá.
Là người Việt Nam duy nhất là thành viên Hội đồng quản trị và sở hữu 60% đội bóng châu Âu là FC Sarajevo của Bosnia & Herzegovina, thành viên HĐQT Câu lạc bộ KV Kortrijik (Top 5 giải vô địch quốc gia Bỉ), ông Nguyễn Hoài Nam đã đúc kết 8 kỹ năng lãnh đạo học từ bóng đá của chính mình nhân mùa World Cup 2018.
Sai lầm lớn nhất là khi chúng ta có tiền, hoặc rất nhiều tiền, nên đã xa rời sự kiểm soát
Chia sẻ với các doanh nhân trẻ của tổ chức Mạng lưới phong cách doanh nhân(BSIN) tại khách sạn InterContinental TP. HCM cuối tuần qua, ông Nam nhấn mạnh đến 8 bài học đắt giá về kỹ năng lãnh đạo mà ông đã từng học được từ một huấn luyện viên bóng đá của Manchester United, ngài Alex Furguson mà mình yêu thích: Bắt đầu với một nền tảng; Xây dựng lại đội ngũ; Đặt tiêu chuẩn cao; Không bao giờ đánh mất sự kiểm soát; Truyền tải đúng lúc; Chuẩn bị kỹ để giành chiến thắng; Sức mạnh của sự quan sát; Không ngừng thích nghi.
Theo ông Nam, đó chính là “công thức” phổ quát đã lãnh đạo một doanh nghiệp, dù mỗi doanh nghiệp đều có một đặc thù riêng.
“Xây dựng nền móng, dám xây dựng đội ngũ nhân sự mới mẻ, không bao giờ từ bỏ sự kiểm soát, không bao giờ ngừng thích nghi…đó là những điều tôi đã kiểm chứng qua công việc của mình, và nó cho tôi một kết quả khả quan. Câu chuyện bóng đá đã làm thay đổi tư duy của tôi. Ở nước ngoài, khi tuyển một cậu bé vào làm cầu thủ, họ kiểm tra rất kỹ các chỉ tiêu cụ thể và đưa ra lời khuyên con bạn có nên học hay không nên học bóng đá…đó là điều mà các doanh nghiệp Việt thiếu. Phải biết rõ mình có tố chất gì, bắt đầu từ đâu để xây dựng doanh nghiệp. Dĩ nhiên không có một công thức chung, mỗi người sẽ phù hợp với một công việc.”
Trong hoạt động doanh nghiệp, khi nào bạn dễ mắc sai lầm nhất? Đó là lúc bạn đang chiến thắng. Một nhà lãnh đạo rất vui vì doanh thu cao, đang thành công, rất dễ phóng khoáng về quản lý chí phí, và đó là mầm mống của khó khăn tiếp theo
Ông Nam chia sẻ: “Bất cứ lúc nào chúng ta cũng phải kiểm soát. Sai lầm lớn nhất là khi chúng ta có tiền, hoặc rất nhiều tiền, nên đã xa rời sự kiểm soát. Những huấn luyện viên giỏi cũng vậy, trong những trận thắng đậm, họ không quá quan tâm số bàn thắng, mà phân tích rất kỹ 1 bàn thua.
Để kiểm soát doanh nghiệp, là người chuyên về lĩnh vực phân tích tài chính. Nhưng vào mỗi buổi sáng, trên bàn tôi chỉ có một mảnh giấy nhỏ sticker màu vàng khoảng 6 dòng: tiền có trong quỹ, tiền có trong ngân hàng, nợ bao nhiêu, thu bao nhiêu, tồn kho bao nhiêu…Chẳng hạn, nếu tồn kho 1 tỉ đồng, thanh lý ngay thì thu được bao nhiêu?”
Dám mơ và phải chuẩn bị để chiến thắng, đó là hai cách tư duy hết sức mới mẻ và biện chứng mà ông Nam luôn nhấn mạnh: “Bóng đá Việt Nam chưa ai dám mơ về World Cup, chỉ một số người, trong đó có tôi hay nói về giấc mơ đó. Đến cả giấc mơ mà chúng ta còn không dám thì làm sao làm được? Hãy nghĩ về giấc mơ của người Nhật với bóng đá cách đây không xa, chỉ vài chục năm, vậy mà Word Cup năm nay, ai cũng nể phục đội Nhật.
Quay lại doanh nghiệp, tôi không biết các bạn mơ về doanh nghiệp mìnhthế nào. Làm CEO đã 13 năm, khi tôi nói chuyện với chủ tịch tập đoàn, ông hỏi Berjaya sẽ làm gì ở Việt Nam để phát triển? Tôi nói phải làm nhiều lĩnh vực. Tôi đã nghiên cứu về Berjaya rất kỹ và biết rằng, sức mạnh của họ nằm ở sự đa dạng. Tôi đã viết về kế hoạch của họ ở Việt Nam theo hình thức đa ngành. Giai đoạn thoái trào của ngành nghề này, nhưng lại là thời điểm cực thịnh của lĩnh vực khác.
Kế hoạch đó đã thuyết phục được cổ đông của Berjaya lựa chọn tôi. Từ đó, chúng tôi làm chứng khoán, khách sạn, đầu tư địa ốc, xổ số… và đã làm được. Như vậy với một lãnh đạo doanh nghiệp phải có tầm nhìn xa, hiểu rõ điểm mạnh của doanh nghiệp và thị trường cũng các bước đi cụ thể để tiến tới cái đích mà mình đặt ra.
Chúng ta phải làm gì? Phải chuẩn bị để chiến thắng. Tôi thường nói vui với các bạn trẻ khởi nghiệp, “Làm thì lâu, giàu thì nhanh lắm”. Thời 4.0, tốc độ nhanh lắm, càng khó càng có cơ hội. Nếu không chuẩn bị chiến thắng thì không thể chiến thắng. Cách đây 10 năm tôi và các cộng sự viết dự án xổ số điện toán, mọi người nghĩ tôi mơ mộng không tưởng. Nhưng đến giờ nó đã thành hiện thực, đó là Berjaya đã trở thành đối tác điều hành xổ số Vietlott.
Lòng tin là cảm xúc. Phải tin vào trực giác của mình. Rất may mắn thường những chuyện tôi nói là đúng, nếu không tin vào trực giác của mình thì đừng cố. Trực giác có được nhờ thời gian, kinh nghiệm và sự hiểu biết.
Một sai lầm nữa trong quản trị nhân sự mà ông Nam chia sẻ là phải làm mới đội ngũ liên tục: “Đội Đức không đủ dũng khí để thay đổi đội ngũ, mặc dù đã qua thời kỳ đỉnh cao phong độ nên đã thất bại mạc dù kỳ Word Cup 2014 họ vô địch. Do vậy là một người lãnh đạo doanh nghiệp đừng bao giờ đánh giá tài năng của 1 người chỉ vì những thành tích trong quá khứ.
Lỗi lầm thứ hai chúng ta hay nói về mình về những việc sẽ làm trong tương lai mặc dù chưa có gì đảm bảo nó trở thành hiện thực
Bài học của Đức, Tây Ban Nha… do áp lực của đám đông, đã không dám thay đổi.Tôi nghe đồn Ronaldo đang chuẩn bị rời Real Madrid để đầu quân cho Juventus. Tôi không tin Ronaldo sẽ thành công ở Ý.
Một doanh nghiệp đi ngang lâu quá không thay đổi, trong công ty lại có nhiều công thần thì cũng rất dễ xảy ra điều này”.
Không ngừng thay đổi để thích nghi
Yếu tố cuối cùng là sự thích nghi. “Khi tôi nhận vị trí CEO, toàn bộ xung quanh mình là người Malaysia giờ đây sau 13 năm điều hành thì dàn lãnh đạo cấp cao đã được thay đổi với hầu hết các vị trí do người Việt nắm giữ. Chúng tôi đã thuyết phục được tập đoàn rằng các cộng sự Malaysia sẽ không thể nắm vững được thị trường như các nhân sự tại Việt Nam.
Sự thay đổi cho phù hợp với thị trường của một tập đoàn đa quốc gia là điều cần thiết từ những việc rất đơn giả như; Lệch múi giờ đến việc ăn ở đi lại của các chuyên gia đều phải thích ứng với thị trường Việt Nam thay vì phải theo những quy định cứng nhắc của công ty mẹ.
Trong mỗi cuộc họp, thay vì để nhân viên của mình báo cáo về một bức tranh tài chính tuần qua, tôi nói với họ: “Tôi muốn xem một đoạn youtube ngắn về bức tranh tài chính của công ty”. Điều này sẽ giúp người giám đốc tài chính hiểu rằng cho phải cho tôi nhìn thấy sự chuyển động của dòng tiền thay vì chỉ báo cáo những con số chết.
Trong vai trò Chủ tịch Công ty Truyền thông và Đầu tư Nam Hương, ông Nam cũng không phải là người… ngủ quên trong chiến thắng. Ông nói: “Công ty Truyền thông và Đầu tư Nam Hương với tiền thân là Công ty PHI đã có từ 16 năm nay và được sáng lập bởi Thu Hương, vợ của tôi. Công ty Nam Hương luôn chủ động thích nghi với sự thay đổi và không bao giờ bám vào hào quang trong quá khứ.
Thời kỳ cực thịnh của báo giấy chúng tôi đã từng xuất bản 7 tạp chí mỗi tháng. Báo giấy thoái trào, Nam Hương đã kịp bắt nhịp sang lĩnh vực tư vấn chiến lược, tổ chức sự kiện và phát triển các mạng lưới kết nối kinh doanh toàn cầu như WLIN và BSIN. Sự thích nghi và chuyển dịch ấy giúp Nam Hương luôn có chỗ đứng riêng trên thị trường truyền thông”.
Tính nhân văn trong mỗi góc nhìn
The ông Nam, trong thể thao cũng như điều hành doanh nghiệp có lúc thành công cũng có lúc thất bại nhưng hãy nhìn mọi việc theo góc nhìn mang tính nhân văn.
“Chúng tôi mất hơn 210 tỷ đồng qua vụ Huyền Như, đây là tai nạn, chúng tôi đã đang và sẽ chiến đấu hết mình vì quyền lợi của công ty cũng như uy tín của Việt Nam với các nhà đầu tư quốc tế. Tuy nhiên quan điểm của tôi là hãy đoàn kết hơn dùng tinh thần thượng võ để chia sẻ với nhau để cùng kiến tạo một môi trường kinh doanh lành mạnh, tích cực. Hãy kiến tạo cộng đồng doanh nhân làm sao cho thương hiệu cá nhân là đường dẫn tỏa sáng cho thương hiệu công ty, đó là điều mà tôi muốn chia sẻ với các doanh nhân trẻ”, ông Nam kết luận.
Theo Kim Yến/The leader
